第五章公司战略选择86Good百科大字典.pptx

第四章 公司战略 ;第一节 公司总体战略的类型;一、 稳定发展战略;一、 稳定发展战略;二、 发展战略;三、防御战略 ;（二）类型;二、调整战略 ;;第二节 发展战略;一、规模增长战略;一、规模增长战略;一、规模增长战略;风险 将所有的资源与能力集中于单一领域，企业经营缺乏灵活性，市场风险大。 例如：一旦行业前景变差或者环境恶化，企业所拥有的单一优势丧失，就有可能陷入毫无退路的困境。 对于科技发展速度快、产品寿命周期短的产业和企业来说，就更为重要。 适用广泛，取得成功的可能性较大;企业隐形冠军最核心特点：专一 ;寻觅中国版的“隐形冠军”： 以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二； 年销售额一般不超过10亿元人民币； 公众知名度比较低； 民营企业为主 在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，学者们找到了大约100家这样的公司：明珠星，全球最大的石英钟制造企业；飞鹰，全球最大的专业赛艇生产商；珠江钢琴，全球最大的钢琴生产企业；圣雅伦，全球第三、中国第一的美妆工具制造商；德生，全球最大的收音机生产企业之一，乐美文具，中国最大的中性笔生产商； 亚太电效，中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商；金风，中国最大的风力发电设备供应商…… ; 所有这些企业，都是市场地位非常强大的公司，是踏踏实实“能赚钱”的公司，而且相对于中国民营经济的历史来讲，也是相当长命的公司。它们是中国中小企业当中值得尊敬的优秀代表。这些公司有非常相似的战略特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是专注：集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场，专注是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。 ; 对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。简单的说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼” 集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司显然比那些三心二意的同行们更有希望成为???业的冠军公司，而冠军企业往往具有影响或者制订行业规则的能力和回避价格竞争的地位，可以长期保有较高的利润率。 ;格力电器实现2006年“开门红”(2006-04);;格力中央空调夺取家乐福大单(2006-4-27);;二、纵向一体化战略;二、纵向一体化战略;案例：日本与瑞士的手表业;1、纵向一体化的含义与形式 ; 我国实行纵向一体化战略的企业较多，最典型的为钢铁企业。他们自营矿山或自建电厂、耐火材料厂、包装材料厂等，用自产钢材加工成门窗、家具等再出售。 ;2、纵向一体化的战略收益和风险;2、纵向一体化的战略收益和风险;案例分析;案例分析;案例分析;2、纵向一体化的战略收益和风险;2、纵向一体化的战略收益和风险;3、纵向一体化战略的评价;3、纵向一体化战略的评价;案例分析;3、纵向一体化战略的评价;4、纵向一体化的成功条件;5、资源外取;5、资源外取;三、多元化战略 ;;谨慎面对企业多元化战略 ;;　　“更深层的原因根本在于战略缺失。”家电业著名专家罗清启分析说，“我们的家电企业更像是一个浮躁的投机商人，什么好卖就卖什么，而缺乏长远的战略。” ?　　家电企业的多元化冲动由来已久，从最早的试验田PC开始，直到后来的手机、地产、金融和最近的汽车投资，每一个行业无不是当时最具有暴利的行业。家电主业的残酷竞争和利润压力让多元化冲动更加活跃。在上世纪90年代初，家电企业初期的多元化投资集中在扩大产品经营范围，而随着家电主业的利润越来越少，这种多元化投资则越来越活跃，也越来越与主业无关。 003年家电造车声势浩大之时非常盛行一句话：“傻子都知道造车”，当时谁都认为造车赚大钱，谁都希望借造车大赚一把。但是在众多宣布进军汽车的家电企业中，人们发现很难了解这些企业究竟是出自怎样的战略考虑。 ; 1997年，已连续多年位居空调业“老大”的春兰虽“皇位”不保，但仍是空调业的主流品牌。陶建幸认为，欧美一些大的家电企业做大后，最终逃不过两个结果，要么灭亡，要么惨淡经营，如今像GE等家电企业都在向多元化方向发展。 ?　　因此，春兰“相中”了汽车，并于当年斥7.2亿元巨资收购了南京东风汽车公司，组建了春兰汽车。 　　十年河东，十年河西。2002年至2004年前后，春兰“重卡”一度杀入国内同行前五名，不料“重卡”行业2005年风云突变，春兰汽车好景不再。截至2008年6月底，春兰汽车负债总额已达1.33亿元。该公司07年亏损5513.63万元，08年1至6月再度亏损2324.10万元，由此不得不黯然谢幕，春兰宣布退出