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业务合作伙伴;IPMA-HR MODEL;;;传统观点;2.1.2业务合作伙伴角色的核心胜任素质;;2.2 成为业务合作伙伴;2.2.2 应用业务合作伙伴胜任素质;2.2.3 向业务合作伙伴角色转变（P89）;业务合作伙伴角色的机会;2.3 成为咨询顾问;A Consultant has(顾问):;咨询阶段;（1）专家角色 咨询顾问被客户（例如经理）授权负责收集信息，并决定如何进行、采取或建议采取适当的行动，“有效”地解决问题。此时经理的角色是相对被动的，允许咨询顾问控制局势，遵循顾问所做出的决定，最终看问题是否得到解决。经理不会获得将来解决类似问题的技巧，将来如果需要，可以再寻求专家的帮助。;专家角色;优点 专家角色是令咨询顾问非常满意的一个角色，由于自己的专长，他能感觉到自身的价值，并受到尊重，而且不必劝说经理接受解决方案。专家角色也可以令经理满意，经理可以几乎不用介入，就再相对较快的时间内使问题得到解决。 缺点 专家可能不会得到所有必需的信息，特别是如果组织内部有恐惧感或不信任感，导致人们隐瞒或掩饰事实或观点的话。因此，专家建议的解决方案有可能并未全面解决问题。因为所有的决定都是由专家做出的，经理和其他人遵循专家方案的主动性和责任心可能会比较小。;（2）左右手角色 此角色中咨询顾问仅仅按照经理的指令去做，经理有权做决定，确定方案，起控制作用。咨询顾问处于相对被动角色，只是在执行经理的指示时，提出自己的建议。;左右手（下手，pairs of hands）角色;优点 对咨询顾问来讲，左右手角色很容易、也很轻松，除了按照经理的指示应用自己的专长外，无须介入。（然而，如果咨询顾问希望担任合资者或专家角色的话，左右手角色肯定不会令他满意。）;缺点 在这种角色里，咨询顾问必需假设（或希望）经理对如何解决问题所搜集的信息是正确的，做出的决定是正确的。 有一种威胁是：如果解决问题的方案未能很好地发挥作用的话，经理会认为咨询顾问也要承担一部分责任。如果咨询顾问对经理的决定提出任何疑问，经理会把这种疑问当作对他的权威或能力的挑战。;（3）合作者角色 此角色中经理与咨询顾问是平等的伙伴关系（“50％对50％）”。双方共同承担计划、数据采集和决策工作。在这个过程中，他们合作、协商，咨询顾问提供专家建议，经理则提供组织的详细情况以及手头的问题。他们一起解决问题，帮助经理掌握相关技能，以便在将来可以自己解决类似的问题。; 咨询顾问的合作者角色;优点 在合资者角色里，经理与咨询顾问具有同等责任，对解决问题的方案具有同样的发言权。利用咨询顾问的专家经验，和经理对组织的了解，提出的解决问题方案可能会更合适。鉴于经理在整个过程中与咨询顾问一起工作，经理在解决问题的过程中受到了教育，自己在将来遇到类似的问题时，就有可能能够独立解决问题。;缺点 经理们可能认为合作者角色是对宝贵时间的浪费。他们会坚持让咨询顾问担任专家角色（因为他们的专长知识）或左右手角色（因为经理已经做出决定，选择了解决问题方案）。经理可能会把合作视为咨询顾问在建议或实施解决方案方面无能的标志。 案例分析：寻求答案的主管;寻求答案的主管 员工会议上决定通报下列事件，关于一位主管为丧假政策找说法的事情。该规定不允许为异父母所生的兄弟姐妹提供假期。 这个员工从生下来就与异父母所生的姐姐一起生活，主管正力图给予该雇员亲人丧假的待遇。这位主管给人力资源专家打电话，人力资源专家告诉他尽管于情应该让这名雇员休假，但按有关规定的文字解释，他只能利用假期奔丧。主管对此解释有疑义，但人力资源专家说：“我们不能背离规定里列出的亲属清单，否则的话每个人都会自行其是，我们只能按照条文的字面意思行事。”主管后来又“到处寻求”答案，但从另外一位人力资源专家那得到的是同样的答复。 这位主管还不死心，他又给人力资源经理打电话，没有提起他已经向两位人力资源专家询问并得到了两次相同建议的事。人力资源经理对规定没有完全照搬，根据主管的口气和措辞，明白他想得到准假的答复。他说：“我们不能对规定随意解释，然而既然他们从小一起长大，他把她称作姐姐，我们可以认为她就是他姐姐，并准他假。”主管感谢人力资源经理的理解，并说他从人力资源部门得到了很多官僚的、黑白不分、是非不明的回答。他说他非常感激人力资源经理做决策的技能，具体问题具体分析。人力资源经理并不知道主管的遭遇，他只是礼节性地感谢主管对他的赞赏。 1、你会如何处理这种情形？ 2、应该如何与主管处理此事？ 3、前两位人力资源专家扮演了哪种咨询顾问角色？在此种情形下，该角色的标志是什么？ 4、如果你做为人力资源专家被问道