苏宁：打造人才培养的“黄埔军校”.pdfVIP

苏宁：打造人才培培养的“黄埔埔军军校” 才培养 黄埔军校 1990 年，在南京江苏路与宁海路的交交叉叉口，一家并不不显显眼眼的的空空调调专专卖店开店 张营营业， 在南京 苏路 路的的交叉口 一家并不显眼的空调专卖店开张营业 这就是今天在全国国遍地开花的花的苏宁电器 （以下简称简 “苏宁”）的第一一家门店门 。 全遍国地地开花的苏宁电电器 以下简称 的第第一家门店 如今，当本土企业特别是民营企业“火箭式上升，雪崩式垮塌”的悲剧不断上演的同 时，反观苏宁却以一种持续、快速、稳健的成长步伐创造着一个又一个民营企业成功经营 的范例。在经营规模迅速扩张的背后，苏宁的人才队伍建设或许能给诸多正处在成长期的 民营企业提供一个现实版的参考模板。 “人海海战战术”与“人才才瓶瓶颈” 人海战术 人才瓶颈 主持人问（以下简称问）：在 22 年的成长过程中，苏宁经历了两次重要的战略调整， 从当初的空调专卖店发展到国内主要电商之一，员工规模的膨胀，给苏宁带来了哪些压力， 苏宁又是如何化解这些难题的？ 孟祥胜答（以下简称答）：苏宁的发展可以说是中国民营企业崛起的一个代表：2001 年，苏宁平均 40 天开一家店；2002 年，苏宁平均 20 天开一家店；2003 年，苏宁平均一 周开一家店；2004 年，苏宁平均 5 天开一家店；2005 年上半年，苏宁平均 1 天开 1.7 家 店。2006 年 5 月 1 日，苏宁连锁发展再次提速，全国32 家新店同时开业，创下中国家电 连锁业一日开店最多的记录。 与经营规模同时迅速扩大的就是员工队伍。1990 年，苏宁的第一家门店开业时，员工 只有 10 个人左右。2001 年，员工队伍已经发展到 7000 余人，2005 年增加到 70000 多人。 如今，苏宁的员工已经超过 18 万人。员工队伍的迅速壮大连我们自己都会感到吃惊。 苏宁为消费者提供的是集售前、售中、售后于一体的全程服务。在苏宁的连锁体系中， 从事服务工作的后台工作人员占公司员工总数的 2/3.以 2005 年为例：2000 万人次的销售、 1500 万人次的配送、2500 万人次的售后作业、6000 万人次的客户回访、800 万人次的电 话受理。这么大的服务业务量，要做到优质服务，需要大量的优秀人才。用我们董事长张 近东的话说，门店数量只是连锁竞争的一个方面，连锁竞争最终必将还原到经营质量之争。 而经营质量的关键在于人，尤其是子公司总经理、营销经理、采购经理、开发经理、店长、 市场策划经理、财务经理、人力资源经理等中高层管理人才。 我们曾做过测算，每开一家店，单店面经营管理方面，从店长、店长助理到部门经理、 采购人员和财务人员等，就至少需要 15-20 人，100 家门店需 1500-2000 人，而且各地公 司和总部也要相对应增加 200-300 人进行对接管理。 在苏宁二次创业拓展全国连锁的过程中，曾推行过“人海战术”，其目标是每年至少 引进 30000 名员工和超过千人的部长级以上管理人员。以前，大家认为连锁业仅仅是劳动 密集型的企业，而随着信息化技术的运用，服务业对员工素质的要求越来越高，低学历简 单劳动型人才已不能满足连锁业的发展要求。加之苏宁已进入日本和中国香港市场，更需 要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。 在实践中，我们提出“事业经理人”的理念。与职业经理人不同，事业经理人更加要 求员工有事业心和责任感，并将自己的发展与企业的发展紧密地结合起来。2000 年，苏宁 确定全国连锁扩张战略后，曾引进了一大批高学历、有现代管理经验的管理人员，然而在 实践中，很多被寄予厚望的职业经理人，表现得并不像简历上说得那样好。或者说，传统 意义上的职业经理人，并不适合在苏宁这样的本土民营企业发挥应有的作用，职业经理人 在这里遇到了常说的“职业天花板”。 苏宁的企业大学校训对事业经理人提出了三个标准：立足企业、成就事业，执著拼搏、 开拓创新，勇于承担终极责任。在我们看来，事业经理人首先要有事业心，能