战略性人力资源体系管理咨询诊断报告.pptVIP

战略性人力资源体系管理咨询诊断报告;;;营销体系已基本完成以保障“统合”和“一致化”为目标的组织体系建设;营销体系各部门职能规划较为清晰，已形成以天津项目公司为蓝本的完善的营销业务流程管理体系;集团销售中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺;以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制已初步建立;营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间;正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进;首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目???售工作，虽然理论上提高了管理效率，但对领导者带来过大的管理工作量，实际造成了管理效率的损失;第二，总部营销中心的职能部门对项目公司营销体系仅承担业务协调和总体业务实施工作，没有相应的管理职能和权限，尚未实现“管理垂直”;营销中心的市场推广部、销售管理部对各项目公司的对口部门已基本没有垂直管理的职能，只起到了一个辅助、指导的作用;正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进;营销人才“异地调动”和“快速部队”可以提高人员利用效率，但与之相应的管理制度尚未形成;公司尚未建立完善的营销体系异地薪酬制度和福利制度，而这是当前体系内人员最为关心的问题;此外，“销售别动队”的短期使用与长期组织结构制度化安排的矛盾尚未得到人力资源层面的解决;正略钧策认为的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进;营