生产计划和物料控制实务培训.pptx

生产计划与物料控制实务培训;课前思考;不同的生产类型;上篇 生产计划篇;;2. 企业不同层次计划的特点 ;二、设备计划;2.设备计划步骤;三、综合生产计划;2. 生产能力;2. 生产能力与生产任务(负荷)的平衡;3. 作业时间;例 生产单一产品的某一公司,下月需求是200个,现无库存. 单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时. 200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间 是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.若下月 22个工作日(每日8小时作业)需要几台机器?;某公司签???合同,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间 为每天8小时,其它资料如下: 单位标准准备时间=4小时, 单位标准作业时间=20小时 Batch=10个, 单位Batch标准准备时间=48小时 生产效率=80% 问：现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?;总标准作业时间=100*(4+20)+10*48=2880小时 总作业时间=2880/0.80=3600小时 总可用时间=30*8=240 所需机器=3600/240=15 所需工人=15*每机器所需工人;;;案例：如何制定综合生产计划 ?? ?? 已知H公司2005年上半年满足需求量的生产安排。 为实现此进度安排,请采用四种不同的生产计划方案进行选择。; 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总计;招聘与培训成本 $ 200.00/人;总生产计划需要数据; 方案1 增、解聘工人——在需求量大时应多雇佣工人，在需求小时可以裁减工人。这种做法不一定永远可行，如对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇佣到的。另外，工人队伍不稳定也会引起产品质量下降和一系列的管理问题; 计划3 外包—— 维持正常工人不变，需求不能满足部分采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。;方案1 ：增、解聘工人;方案2 ：库存调节;方案3 ：外包;方案4 ：加班;四种计划方案的比较;某公司生产销售单一产品,现库存量和以后6个月的月需求预测如下;1.日程计划类别;;在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产 1种产品时的周生产能力;上述内容的图表;-掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过 生产能力等. -但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划 -负荷分配代表性的方法有前进负荷和后进负荷分配;以此为基础,假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配. 首先制定前进负荷分配时间表;;;-负荷分配只是把作业按车间分配,不决定车间内的作业顺序 -根据作业量,应经过的车间数,经过的车间类型,来决定作业顺序;1)总结束时间:指所有作业结束的时间(既最终作业结束的时间),越短越好 2)平均结束时间:越短越好 3)系统内平均作业数:越少越好.车间内停留的作业数越多,所需保管的场所 也越多,车间内部更难管理,降低效率 4)平均交货耽误时间:越小越好 5)空闲时间:车间,机器或作业者的空闲时间越短越好;经过一个车间的情况: 某一车间里有5项等待中的作业,下列表显示5项作业到达的顺序,处理时间,交货期 及富余时间,紧急率.若车间没有空闲时间,5项作业的总结束时间不管任何情况都 是20天;为评价各自的作业顺序,求出各自的平均结束时间,系统内平均作业数,平均交货 耽误时间;同样方法根据其它规则,可以求出作业顺序的作业效率,结果如下:;下篇 物料控制篇;我国的库存成本;物料管理 两个基本重点 用户的服务水平 订货成本与库存成本 两个基本决策 订货时机（何时订货） 订货批量（定多少货） ;;物料管理的精髓;一、库存相关成本;采购成本 补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。 采购成本可能包括： 不同定货批量下产品的价格或制造成本； 生产的启动成本； 订单经过财务、采购部门的处理成本； 订单传输到供应地的成本； 货物运输成本； 在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。;库存持有成本 库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。 该成本可以分成四种： 空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。 资金成本：指库存占用资金的成本。 库存服务成本：保险和税收。 库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。;二、安全库存（Safety Stock/Buffer Stock）;;三、ABC 管理法;2. A、B、C 分类步骤;