【HR】华为如何做组织变革的？(1).docxVIP

3 3、华为的事业群式组织架构（2010年至今） 2 2、华为的矩阵式组织架构（1994 ~ 2009年） 华为如何做组织变革的？ 为三次关键组织变革 为三次关键组织变革 我们先看来一下华为组织结构变革过程。 L华为的直线层级组织架构（1987 ~ 1994年） 华为创业初期，组织结构是非常简单的。到1991年，公司也 才20多个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业 昔遍采用的扁平组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。 到1992年，华为销售规模突破亿元大关，员工人数达到了 200人左右。组织结构也开始从扁平组织结构转变为直线层级 组织结构，除了有生产和销售部门，也有了支撑流程部门，如 财务、人力资源部门等。 总经理 到1995年，华为的销售规模已经达到1 5亿元，员工数量也 达到800 Ao到了 2000年，销售额就已经突破200亿元， 这几年的时间，华为基本上都是以100%的速度在増长。 副总经理销售部人力资源部财务部车间主任 副总经理 销售部 人力资源部 财务部 车间主任 华为在这段时期，逐渐地从集中化战略转向横向一体化战略， 从单一研发、生产、销售程控交换机产品，逐渐进入到移动通 信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化发展，从而 成为一个能提供通信整体解决方案的公司。 由此，华为开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始， 建立了事业部与地区部相结合的二维矩阵式组织结构。 2010年，华为的销售规模达到1853亿元，首次进入世界 500强企业,排名第397位。在这一阶段，华为在产品开发 战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略。在市 场竞争战略上，采取与合作伙伴〃共赢的战略。 华为这个时期的组织结构，从原来的事业部与地区部相结合的 组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。 股东会 「 I ~I 必立审浦福! 一董事会一~ 一监事会 , （常务委员会） 人力资源委员会财经委员会 战略与发展委员会审计委员会 CEO / 轮值 CEO ； 集团职能平台 I 1 I人力资源I 座］I企业发展II质量与流程11战略营销11网络安全 I :I片区联席会议II法务II公共事司I内部审计II道德遵从 华为的组织结构核心是两部分： (1)决策结构，股东会是华为公司的最高权力机构，董事会 是华为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，行 使公司的战略与经营管理决策权,监事会负责对董事/高级管 理人员履职以及公司经营、财务、合规的监督等。 (2)业务结构，以客户、产品和区域三个维度的组织架构， 共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效増长、市场竞争 力提升和客户满意度负责。运营商BG负责运营商客户，企业 BG负责面对企业/行业客户，消费者BG负责面向终端产品用 户。 华为的组织从扁平化结构进化层次结构，现在又到事业部结 构，有什么规律吗？ 美国著名企业历史学家钱德勒在其著作《战略和结构》中提出 〃结构跟随战略”的理论，说的是当企业采取不同发展战略时, 为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织结构来适应企业 战略的需要。 也就是说，当企业处于不同发展阶段时，为了保证企业的发 展，企业必须采用适当的组织结构来适应发展阶段的需要。 不只是华为，大部分企业组织结构变化的规律可以总结为: 创业阶段企业：的组织结构通常是扁平化的，因为该阶 段企业业务单一，不需要复杂的组织结构。 成长阶段企业：会快速构建起层级组织结构，以适应不 断增长的企业规模。 成熟阶段的企业：往往采取矩阵式组织结构，目的是支 撑企业多元化的业务。 转型阶段的企业：必须通过组织创新，为各个业务单元 赋能，激活组织和个体，才能在庞大的业务体量和灵活的组织 机能之间取得平衡。 华为的人力资源管理变革可以分为五个阶段。 阶段 员工数(名) 主要挑战 主要变革措施 人事管理 (1987—1991 ) 14?50 ?在激烈竞争的行业 生存下来 ?实施内部股权激励 计划 人力资源 管理的开端 (1992—1997 ) 270-5 600 ?写核数彼越来越多 的员T. ?建。.工资体系 ?激励经理 ?引入合益集团和职 能T资体系 ?集体大辞职 战略性 人力资源管理 (1998—2005 ) 9 500-50 000 ?选拔有才能的员T ?管理大呈研发人员 ?提拔干部 ?激励员工持级页献 -运用个人素质测试 模型 ?采用导师制 ?引入NVQ体系 ?采用轮岗制 -采用末位海汰制 战略性 人力资源管理 (1998—2005 ) 9 500-50 000 ?缺乏进行於期战略 决策的中枢机构 ?培养有才能的员T. ?采用轮值主席制 -引入合益集团建立 领导力培训模型 ?成立华为大学 国际化 人力资源管理 ( 2006—2010) 50 ()04110 0()0 ?实现全球化