宇通人力资源审计报告讨论稿.pptx

;内容 页码;在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他企业研究四种分析方法;调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性;A. 管理概要;宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（1/3）;宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（2/3）;宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（3/3）;B. 宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求;企业的人力资源管理策略和人力资源管理系统的设计必须体现并支持公司的战略、组织管理模式和企业文化;宇通的战略愿景、组织管理模式和企业文化都对宇通集团的人力资源管理提出了明确的要求;;宇通客车的愿景是到2008年成为国内盈利能力最高的领先的客车生产企业，并且进入全球十强 ;到2012年，宇通客车的愿景是成为国际化的知名客车企业，并且进入全球五强 ;随着企业战略的调整，宇通需要不同类型的人员以及与其相适应的薪酬等相应人力资源战略;新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理的各系统的工作重点;组织及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管理体系的系统管理来获得;公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形成;C. 宇通人力资源管理现状及主要问题;对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面;C1. 宇通人力资源管理战略层面分析;宇通现在的人力资源管理能广泛地采纳先进的管理知识和观念，构筑了人力资源管理的良好基础;宇通客车的人力资源管理效率在逐步提升;但宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技术和销售系统;员工对公司目前的人力资源的总体满意度仍然不高;宇通目前最主要的战略性问题是，整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展;原因一:宇通客车管理团队及整个公司对于人力资源管理的认识支持还欠缺;原因二：宇通处在由一个传统国营企业向现代化企业组织模式过渡阶段, 宇通客车人力资源部的职能进行彻底的改变需要一定的时间;由于没有从战略的高度看待人力资源问题，目前人力资源管理还停留在简单的人事管理上;原因三:宇通客车人力资源系统的员工普遍缺乏丰富的人力资源从业经验;原因四：宇通在过去3年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了 年均15%的增幅，给人力资源管理体系带来了巨大的压力;C2. 宇通人力资源策略层面问题分析;1;宇通未来发展战略不明确直接影响到公司整体的人员规划的制定;1;缺少准确的人员规划导致现有的招聘随意性加大，进而影响招聘的整体效率;;员工性别结构、管理层人员背景等也呈现出不合理性;调查还显示出大部分人员认为现行的招聘评价工具欠缺科学性;缺乏对应聘人有效的素质测评工具，现有的其他招聘测试工具在使用上不够便利;缺乏有效的评价工具和标准影响到了不能在指定时间内招到合适的人才;试用期内离职占年度总离职 35％ 试用期内离职人员 12人 （含大学生和社会招聘人员） 总离职人数 34人 ;近几年宇通大量依靠校园招聘，而外部优秀管理人才和专业技术人才的引进相对非常少;现阶段宇通人才获得仅仅来源于大学生招聘并不能及时缓解公司对专业人才的需求;在管理团队特别是关键岗位人员配备上，宇通应结合企业发展阶段作出策略性的招聘方案;C3. 培训系统;宇通公司目前的培训工作还存在下列的问题;;个人发展策略的整体缺失导致宇通目前的培训成为单方面满足公司业绩发展需求的失衡状态;以部门负责人主导完成的培训需求调查较为准确的反应出公司业务发展所需要进行的培训员工普遍认同公司现在安排的培训有助于业绩的达成;但是培训对于员工个人需求的针对性欠缺，导致员工个人对培训的质量和数量普遍感到不满意;;原因二：培训主要还是满足公司业绩发展需求的工具，员工个人能力提升的需求没有得到重视;原因三：针对个人的知识、技能和能力、素质的培训需求没有准确的判断标准和工具也直接影响培训需求的把握;;没有关于宇通管理人员的明确素质定义也导致课程开发不系统，不能确保培训课程之间的相关性和连续性的主要原因;主要通过课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的教练和指导错失培训的最好时机;研究发现，课堂教学的培训方式总是易于被过分强调，但实际的培训效果并非最佳;“影响培训课程难以达到理想效果”的因素调查得出的最主要的3个原因之间有必然联系;C3. 绩效管理体系;;绩效导向的文化还未能在宇通客车全面、深入的形成;各层管理人员及员工对于绩效管理工作的目的、作用还未能发