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浅谈宽带薪酬方案中中值的确定 薪酬区间或者薪酬变动范围的中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动 力市场上的平均薪酬水平。在我们通常的薪酬管理咨询实践中，一般会遇到两种情况，第一种情况是客户方的原始薪酬数据 比较充分，市场薪酬调查数据也比较充足，第二种情况是客户方的原始数据由于某些原因不便提供给咨询项目组，而且外部 市场薪酬数据也缺乏的情况。 对于第一种情况的处理比较简单，流程也比较标准，通常按照如下的步骤就可确定薪酬区间的中位值： 假定我们通过外部市场薪酬调查得到了相应职位的市场薪酬水平，这样我们就可以得到与被评价职位有关的两列数据， 一列是岗位评价值，一列是薪酬水平数据值，如： 根据这两列数据，我们可以通过在EXCEL 中添加趋势线的办法制成类似于下图所示的散点图，其中纵轴代表职位的市场 薪酬水平，横轴表示职位的评价点数。其中的红色直线我们就叫薪酬政策线。 我们通过数学计算，代入X值即可求出相应的Y，即经过平滑处理以后的各职位薪酬水平。假定根据上述计算公式，我 们得出如下图所示的与11个职位等级相对的薪酬区间中值： 对于第二种情况，处理起来就比较困难，咨询项目组只能给客户搭一个简单易懂的框架，客户通过这个傻瓜式的框架自 己不断的调整，最终确定薪酬区间的中值，步骤如下： 第一步、确定中值的位置。我们假定某客户的岗位经岗位评价后，所有基准岗位被划分为8级，同时每级又被划分为5 档，这样每一级的C档所对应的薪酬水平其实就相当于每一级的中值。 第二步、确定测算中值的公式。这一步非常重要，我们先假定公式为Y=S基*BeAX （x为档数，Y为中值），然后通过方 程运算解出A和B，B=eAX1，A=LN （Y2/Y1）/ （X2-X1），其中Y2/Y1就相当于两个基准中值的比值或者说基准等级的收入 差距比，X2-X1就相当于作比较的两个基准中值对应的档差，这样的话客户只要确定了X1所对应的薪酬中值，确定了Y2/Y1 的值，也就是基准等级的收入差距比，就可以得到一条薪酬政策线，客户可以通过不断的调整Y2/Y1 的值和/或X1对应的薪 酬基准中值就可以得到不同的薪酬政策线，直到最终满足客户自己的目前薪酬状况和期望薪酬状况为止，这样我们再根据这 条薪酬政策线来确定不同等级的薪酬中值。上述复杂的过程我们通过EXCEL 的设计可以达到完全自动化和傻瓜化。 客户只要在EXCEL表中不断地调整两个基准岗位薪酬的比值和/或基准值就可以得到不同的税前岗位价值工资总收入， 也就得到了不同的薪酬政策线和不同的薪酬中值。 薪酬体系设计 一、 薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中 什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪 酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到 帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人 力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的 其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工 作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与 行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织 中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬 也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部 平性。她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。如果她认为相对于其 他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。她 还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。如果她认为相对于组 织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性 （individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部 平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来 实现组织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设 计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可 预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根 据需要随时进行监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬 体系。保持薪酬设计的不断改进是