(企业成长与激励机制中山大学谢康).pptx

第5讲：企业如何设计和操作绩效评估（上） ——以个人绩效评估为范围的讨论 一、企业为什么要开展绩效评估——企业绩效评估设计原理 二、企业如何设计绩效评估—— ESP方法 三、企业绩效管理设计 ;前 言：个人绩效评估的现状与困境 （1）食之无味，弃之不得 2002年调查表明：“如何建立有效的绩效评估系统”被列为困扰中国企业的十大管理难题之首。 （2）中国政府部门或企事单位中的常见评估模式 1）“中国版的360度”评估方法及效果—— “ 三个一评”或“四个一评”——某商业银行案例 2）年末总结——事业单位中的常见评估模式 3）年终考评——企业中的常见评估模式;（3）企业绩效评估中的困境 1）如何确立评估指标？ 定性？ 定量？ 2）如何确定评估指标的数量？ 多？ 少？究竟设置多少指标才算合理？ 3）如何进行绩效评估结果的沟通？ 讲什么？讲多少？ 4）如何避免走过场？无论是认认真真，还是马马虎虎走过场？讨论？ 鉴定？或者：只问结果，不问过程。 5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：积累什么经验？哪些是值得改进的内容和技巧？ 6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度，挂钩多少？问题：拉不下面子，标准不一。;（4）主要缺陷 ——缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层管理者缺位。 首先，缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效评估看成是一项单纯的工作成绩考核活动，或者，将绩效评估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是人力资源部门的事情，与管理或业务部门无关。 其次，绩效评估结果往往不沟通，评估完以后就被人力资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度过大，将所有的绩效评估结果在企业内张榜公布。此外，在绩效管理上也缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术。; 再次，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影响。 第四，由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的结果多数情况下是领导说了算。 最后，企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管理者的绩效评估，我们将这种现象称为企业绩效评估的中层管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套有效的操作管理模式。;小测验：控制绩效评估结果的模拟 —— 2个基本假设条件： 1）每个成员都不愿意被企业“出局”； 2）凡是倒数10名以内的成员都被强行“出局”。 采用中国式360度的绩效评估方法，且评分比例分配如下：成员自评占30%；相互之间互评占65%；领导评占5%。 每项评分的分值都在0-100分之间，最后按比例算出总分。 问题：如果你是其中一员，请问最优对策是什么？;一、企业为什么要开展绩效评估？ ——企业绩效评估设计原理 1. 逆向选择 —— 2则小例子 例1：印度米市上掺沙子的商人 例2：在陈酒中勾对井水的商人;—— 旧汽车市场上的选择 假设存在这样一个二手货市场，有100人希望出售他们的旧汽车，同时又有100人想买旧汽车，买主和卖主都了解这些旧汽车中高质量与低质量的汽车各占50%。并且，拥有高质量和低质量旧汽车的卖主的预期售价分别为2000和1000美元，而高质量和低质量旧汽车的潜在买主的预期支付价格则分别为2400和1200美元。 如果信息对称且充分，买主不难确定旧汽车质量，该市场不存在什么问题。低质量旧汽车按1000～1200美元之间的某个价格出售，高质量旧汽车按2000～2400美元之间的某个价格交易。典型的买主将以预期值购买这辆旧汽车，即愿意支付 1/2×1200＋1/2×2400 ＝ 1800 美元购买旧汽车。; 假定最高质量的旧汽车被撤出市场后，旧汽车市场上高质量与低质量旧汽车比例变为2:3。买主也会感觉到旧汽车市场质量分布的变化，他们将不会再以1800美元作为预期价格，而是以 3/5×1200＋2/5×2400=1680美元。 结果，又会有部分次高质量的旧汽车撤出市场。 ——