第五讲：企业如何设计和操作绩效评估（下）.pptx

版权所有，未经许可不得转载。第5讲：企业如何设计和操作绩效评估（下）——以个人绩效评估为范围的讨论 一、企业为什么要开展绩效评估——企业绩效评估设计原理 二、企业如何设计绩效评估—— ESP方法 三、企业绩效管理设计 （二）企业绩效评估的程序设计1. 绩效评估操作设计理念 （1）讨论与鉴定：企业绩效评估是在讨论绩效，而不是在鉴定或评判职员的道德、品格。 （2）行为与结果 （3）“历史”与“未来” （4）“方丈”与“庙” （5）辅导性的宽大与制度性的威胁 （6）谁主导谁的问题——人力资源部与管理部门（7）核心管理内容与花费时间的麻烦行为 从耶稣的小故事谈起—— 1）企业不能逃避的控制管理行为 2）企业赖以发展壮大的控制管理行为（8）合作伙伴与领导评价 企业绩效评估是顶头上司与职员沟通、协调的组织形式，绩效评估是建立企业内部合作伙伴关系的桥梁之一。 企业开展绩效评估的战略目标之一，是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。（9）企业绩效评估的结果是逐步出现的，坚持做下去，不断改进就会出成效 一个公正有效的评估体系不容易做到，但企业必须为此而不断努力。设计绩效评估制度最困难的依然是如何在效率与公平之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个，不同的制度有不同的平衡点。当然，也可能不存在平衡点。（10）企业绩效评估是确立企业理想的过程，耐心与信心都是必不可少的——渐进地确立制度。企业内部设计绩效评估制度，需遵守的原则： 1）自己做不到的事情，不要让其他人做到； 2）自己做得到的事情，不要让其他所有人都能做到； 3）在绩效评估中严格区分“想做的事与能做的事”。（11）企业绩效评估是把双刃剑 1）企业绩效评估的初衷与结果的矛盾 2）企业绩效评估对企业管理水平的要求 ——理想与现实的矛盾（12）企业绩效评估操作理念的基本概括 谨慎规划、 培训先行； 制度明确、 态度坚决； 循序渐进、 不断改进； 承认不足、 勇于创新。2. 绩效评估操作流程设计 企业绩效评估操作流程由四个环节组成。 第一个环节是培训（Training），具体又分为操作前导入培训，操作期间教练指导培训和操作后总结提高培训。 第二个环节是岗位、部门或流程的需求分析（Demand Analysis），确定评估目标和控制点，形成绩效评估方案。 第三个环节是操作准备（Prepare），包括形成绩效评估操作管理细则，并进行相应的演练、预评估或试评估，及操作正式评估。 第四个环节是总结（Summary），即对绩效评估结论、总体结果、方法和模式，绩效评估制度进行总结，并提出改进或完善建议及相关措施。 这种绩效评估流程的设计模式称为TDPS方法。企业绩效评估操作流程图 理念与方法 企业需求 研究、制定、完善 培 训 分 析 绩效评估方案 被评估者 形成绩效评估 评估者 绩效评估培训 操作管理办法 绩效评估培训 评估者演练 预评估与试评 操 作 总 结 评估者再培训 估、再培训 评 估 提 高3. 绩效评估操作管理细则 每个企业都有不同的绩效评估操作习惯，这来自企业长期形成的惯性或习惯做法。企业编制绩效评估操作管理细则，对于提高企业绩效评估的执行力是重要的基础工作。 例如，如何发起和组织绩效评估？ 企业内部动机：——主管主动要求 ——上级主管要求 —— 年度内正常绩效管理要求 讨论：企业绩效评估的组织结构 企业高层管理人员绩效评估 企业中层管理人员绩效评估 企业基层管理人员绩效评估 生产线 职能管理 业务销售 技术开发 后 勤 操作人员 人 员 人 员 人 员 人 员 质量点 职责点 业绩点 创新点 服务点 生产指标 管理指标 业务指标 研发指标 服务指标4. 绩效评估争端解决 （1）绩效评估中争端解决机制的设计 （2）绩效评估争端解决的组织 （3）绩效评估争端解决的操作：习俗与惯性 （4）绩效评估争端解决机制的改进三、企业绩效管理设计 企业管理的核心是人的管理，人的管理的核心是有关人的绩效的管理，绩效管理的核心是公平与效率。企业通过绩效管理实现公平与效率的关键是建立科学合理的绩效评