解决问题与决策分析课件.pptx

解决问题与决策分析培训目的学习问题产生的起因和问题的分类学习解决问题的步骤以及有效解决问题所需的技能明白解决问题和决策方法的制约因素把解决问题的步骤运用到目前工作中存在的问题体会解决问题在促进团队协作和工作效率方面所起的作用学得开心第一部分概念、常识和调查结果什么是问题？您的定义和解释？对问题的描述：麻烦、不开心、不满意、不理想、不好办、痛苦……死定了、完了、衰了、没救了……对问题的定义:期望与结果之间的差异矛盾对解决问题的定义:减少或消除期望和结果之间的差距减少或解决矛盾问题的分类—我们有哪些问题?群落间的问题(部门\小组\团体之间)个人的问题工作的问题(8小时以内)生活的问题(8小时以外)技能的问题理念的问题如:工作相关的问题技术问题时间管理过量的工作(文字信息处理和体力活动)沟通和同事相处利益冲突调查结果为什么要培训解决问题的能力?个人生活和工作技能的必要部分驾驭生活与工作的能力的体现个人在社会竞争能力的体现公司竞争能力的总和个人(竞争和胜任)能力包括哪些内容?人际关系团队合作主动性/责任心评估力技术技能时效能力沟通力亲和力授权示范能力解决问题的能力激励我们如何来看这些问题?分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合目前我们对待问题的态度和方法论文化、习惯、阻碍我们的现状的是…员工常见的对待问题的态度出了问题怎么办?员工常见的对待问题的态度认为问题就是麻烦“NOT ME”心态推诿和扯皮—先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！EITHER HIDE OR KICK！ 要么藏起来，要么踢皮球员工常见的对待问题的解决方式 救火式—事后补救式 被动的、事后的！！纠正和纠正行动的混淆问题的重复出现！提倡积极的思维问题=珍珠=机会主动寻找问题=寻求改进第二部分导致问题产生的几个主要根源沟通引起的问题什么是沟通？信息的流动连续性准确性沟通的形式信息的形式书面口头/听觉视觉沟通是有方向性—上下及左右有效的沟通沟通渠道是畅通的准确性是有保证的沟通的障碍语言学引起的障碍立场引起的障碍增强沟通的技巧双向沟通愿意聆听寻求确认和澄清想两次再说！！“如果我是他”团队/小组引起的问题出了问题怎么办？常言道：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”为什么需要团队工作？资源的优化、角色的界定、个性的互补主管塑造者专家资源调查者实施者评估者/完成人员联系人/小组成员主意任务人部门冲突引起的问题部门间的扯皮为什么部门间的扯皮和推诿成为管理的主要问题？问题的根源一个程序通常要由多个人员或跨部门经手很少有人知道整个程序是怎么样工作的每个部门都会尽可能完善程序中自己那一部分工作人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩由于看不到大局，他们为解决问题所做的努力往往是局限的，对最终效果不一定是最佳的我们自己引起的问题自身的问题1、技术能力2、没有目标3、观念4、太注重人的关系5、太注重感情企业和个人文化的反思解决问题的焦点是人还是事？第一和第二部分的总结所谓问题是期望值与实际之间的差距解决问题的能力是个人胜任能力的基本要素问题的产生主要是沟通缺、团队的错配和过程接口的出错引起的问题的产生另一主要原因是我们文化和认知上的惯性对待解决问题的正确理念应是对事不对人，将关注点转向问题的限制因素及持续改进中的问题分析和解决。课间游戏所有学员分为三组每组使用3张A4白纸，不准使用其它任何工具及物品。在限定的10分钟内，看哪个组可以制造出高度最高的，可固定不动的任意型状的模型。 你是最终的胜利者吗？第三部分 解决问题的经典步骤8D的方法论D1:使用团队D2:描述问题D3:即时采取行动D4:界定和验证根本原因D5:选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案D7:防止问题的再现D8:祝贺您的团队解决问题的经典过程确定问题D1:使用团队D2:描述问题D3:即时采取行动D4:界定和验证根本原因D5:选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案D7:防止问题的再现D8:祝贺您的团队诊断原因陈述目标制定方案决策分析计划行动实施计划评估方案问题的解决方法解决问题常用的工具(微观)调查表分层图水平对比法头脑风暴法因果图流程图树图控制图直方图排列图散布图新7工具问题的解决和不断改善计划实施检查行动APCDPDCA的问题解决过程-DEMING法P. 策划方向和目标并决定采用达到目标的方法（目标的设立、优化、原因的分析、措施的制定和培训）D 行动的实施（纠正措施的推行）C 检查实施的效果（监视、测量、数据收集、结果的对比及评估）A 采取适当的行动（问题解决的巩固、未解决部分的处理等）解决问题的最终目的有效性和效率的不断改善 问题的解决=改进问题解决和不断改善“DON’T JUST SOLVE PROBLEMS，MAKE IMPROVEMEN