人力资源绩效考核实施指导思想.pptx

XX银行烟台市分行营销和人力资源咨询项目人力资源绩效考核报告;;调查问卷统计显示，烟台x绝大多数被访者认为目前工作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工作离实现自己的目标很远;在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动力;大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方式缺乏科学性;大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的机会不多，岗位优化的可能性很小;1、工作量大单一，工作“麻木”没士气； 2、认为考核不是拿奖就是罚款，对x经营的认识停留在能不能拿到钱，拿多少钱上； 3、没有职业发展、没有相关培训与信息，使员工对自己的工作绩效与x整体绩效的关系没有认识，认为那都是领导的事情4、对收入的不平衡感强烈、对“一言堂”的考核抵触心理强;分析以上现状，我们提出烟台x在绩效考核中待以优化的两个问题;市行中层考核标准缺失分析与问题解决------首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状;市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服务，难以明确;市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台x的发展;其次，从现有绩效考核方法来分析烟台x在中层考核实践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不适用;基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决;运用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素评估方法 ，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理职能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序;对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实现与支行共同营销的上下捆绑;基于平衡记分卡以指标与激励??驱动，实现市行与支行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发;支行绩效考核激励优化分析与问题解决------首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现状;从责任体系与奖励机制分析出----市场化经理制的绩效考核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中的营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工不平衡性;;其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任务、费用分配的不平衡 ，结果导向型下压指标;行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价;目前，烟台行的绩效考核组织由烟台x的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业务部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事;在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放型运行;绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进，因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调整;基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决;在费用上---采用零基预算法明确各部门费用预算，在此基础上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与风险控制;;总的来说，烟台x绩效考核体系问题可以归集为以下几个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、内部和外部;;中国x银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管理体系。烟台x是整个体系中的一部分;;绩效考核组织与持续改进;;;确定评估要素;因素确定步骤一、确定各部门的共同要素;因素确定步骤二：不同性质的部门之间差别要素 ;部门打分步骤一：各部室负责人按因素打分 ;部门打分步骤二：各行级干部按因素打分 ;计算加权得分步骤：将部门打分与行级干部打分加权 ;部门重要性排序结果 ;;平衡记分法（BSC）是我行对中层干部实施全面考核的手段，它不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人;;;在关键业务（如信用卡、电子银行、中间业务等）的市场竞争中增加20%的投入 在目标市场的客户保有率达到50% 对客户满意度调查结果达到90%;内部流程指标举例;学习和成长指标举例;指标选择;工作目标(短期/长期);;来源二：部门工作职责反应了部门在组织内存在的价值，同时也界定了部门的日常工作，部门的重点工作形成了部门的关键绩效指标;工作流程;信贷工作流程 ;部门;外部因素 烟台地区经济总体发展水平 烟台地区经济政策政策（开发区、吸引