jscr-hy-zd001成本管理制度.docxVIP

成本管理制度 批准： 审核： 拟稿： 主责部门 区域总部合约管理部 相关部门 城市公司成本合约组 执行日期 备 注 目的 1.1本制度旨在构建华润置地江苏省公司项目发展成本管理体系，加强项目发展成本控制，规范全过程 成本动态管理，积累经验、持续改进，不断提高公司竞争能力。 定义及适用范围 2.1本制度定义的项目发展成本，指华润置地江苏省公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的总和, 包括：上地费用：前期费用、建筑安装工程费用、基础设施费用、公共配套设施费用、开发间接费 用、增值服务费用、销售设施费用：销售费用、管理费用、财务费用：税金等。以内部管理口径为 准，不涉及对外提供信息，与财务核算口径不完全相同。 2.2 本制度所称“区域总部”系指华润置地江苏省公司总部。 2.3本制度所称“职能部门”系指区域总部所属部门（另有规定除外）。 2.4 本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，将结合实际情况确定 其具体管理办法。 成本管理总体思路 3.1 以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以成本经验数据 库建设为支撑，以明源成本管理系统应用为手段，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公 司产品线成本管控能力。 成本管理体系 4.1成本管理组织架构 4.1.1合约管理部负责成本管理工作的具体统筹实施。 4.1.2公司相关部门成本管理职责分工 4.1.2.1合约管理部负责建安费用管理（含建筑安装工程费、公共配套设施费、环境景观工程费等）：负责 目标控制值的编制、审核及过程监控：对项目发展总成本、与主要经济技术指标及项目投资回报 水平进行全过程管理。 4.1.2.2投资运营部负责土地费用的管理，包括对地价及转让费（含地价、契税、土地招投标手续费、土 地使用税等费用）、征地及拆迁费等费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 4.1.2.3设计管理部负责勘察、设计费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控：对影响建安成本的 主要限额设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）提供专业建议，贯彻落实各单项工程限额设计。 4.1.2.4营销管理部负责营销费用的管理，包括增值服务费、销售设施费、销售费（含宣传推广、销售代 理、物业启动、项目后期不可预见费、销售其他费）的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 4.1.2.5财务部负责开发间接费、管理费、财务费、税金等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 4.1.2.6城市公司工程管理部负责前后期费用及配套费用的管理，包括咨询调研费、前期及后期手续费、 报批报建费用、环评费、前期三通费、红线内室外综合管网工程费、红线外市政工程费、市.政集 资费、大市.政拆迁费、基础其他费、配套补偿费用以及项目发展后期竣工验收费用的管理，进行 目标控制值的审核和过程监控。在项目实施过程中，按照成本目标严格控制建安费用、前后期费 用及配套费用，并按规定统计反馈成本动态数据，负责编制项目成本后评估报告。 4.1.2.7城rb.公司设计、营销、财务部在项目实施过程中，根据归口管理分工，按照成本目标严格控制相 关费用，并按规定提供成本动态数据及结算数据，并归集至城市.公司工程管理部。 4.1.3合约管理部根据公司相关部门的成本管理职责分工，建立成本归口管理责任制，分解落实相关部门 成本管控目标，组织上述各部门于项目发展不同阶段分别填报《项目发展成本控制目标审批表》 （附件01）,按照《授权手册》权限审批后执行。 4.2 执行统一成本科目 4.2.1合约管理部负责维护管理上市公司统一下发的《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、 使用要求等规定进行统一解释，并根据实际需要向上市公司工程管理部提出调整建议。 4.2.2合约管理部及相关部门在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行 增加或删改。现行成本科目参见《房地产开发项目成本科目（2009年06月修订版）》（附件02）。 4.2.3合约管理部、招标采购部在目标成本测算体系建立、合约分判架构建立、合同界面划分时，应尽可 能与标准成本科目及明源成本系统管理口径保持一致。 4.3实施全过程目标成本管理 4.3.1在项目的定位阶段、方案阶段、扩初阶段、施工图阶段分别编制目标成本，建立成本控制目标，实 行全过程目标成本管理。其中，方案阶段的目标成本是全过程目标成本控制的核心。 4.3.2各阶段的目标成本，经公司审批后，确定为下一阶段或最终核算的成本控制目标值。 4.3.3目标成本的确定原则 4.3.3.1不同阶段目标成本的确定原则：应以达到上市公司规定的基准盈利率为前提，以税前成本总额为 核定内容，原则上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。如果后一阶段的税前成本 总额超过前一阶