罗马利奥“渠道再造”建议书.pptx

罗马利奥“渠道再造”建议书广州建众智业营销策划机构前 言 08年与贵公司的合作分为品牌策划、产品包装与传播、培训和终端促销四个模块。经过半年的合作时间发现单一的促销模式并不能解决好企业长远发展的问题，在跟贵司领导进行了初步沟通之后需对促销模块进行调整，调整的思路如下：1、为了企业的可持续发展将促销模块转化为渠道管理模块；2、为确保投入的实效性，将促销活动调整为基本费用加提成的模式。“渠道再造”服务模式解析罗马利奥品牌08年取得的成绩在半年的合作中通过系列的营销活动有效提升了罗马利奥品牌的知名度和市场活力；在这半年时间恰逢市场转型时期，在竞争对手停滞不前或下滑的情况下，罗马利奥抓住了有效时机进行了大胆投入得到了与去年同期相比20%左右的增长。罗马利奥的专卖店建建设发展迅猛08年全国改造加新建店在180家左右，使其罗马利奥的终端形象得到了较大的提升；罗马利奥历史第一次对经销商队伍有了一个针对性的培训，共进行了105个学时，15天，600多人次的培训课程，在经销商老板和员工队伍中实现了对罗马利奥的立体化了解；产品画册、产品折页、企业影片和产品影片等传播物料的推出，构建起了罗马利奥品牌提升的基础体系。罗马利奥品牌持续竞争力提升的关键问题解析生产管理对市场的制约：经销商普遍反映产品破损率较高，包装箱不统一，严重影响了经销商经营信心；营销管理已经不能适应市场变化：营销部门没有专业的策划部门来服务市场，造成市场推广工作的缺失。业务队伍的整体市场运作技能偏弱，考核系统落后于市场变化，亟待提升业务团队的管理系统；渠道能力的严重不平衡：在整个渠道结构中，批零结构不合理，渠道深度和广度远远不够支持市场的变化，渠道成员整体素质较弱，要想在08年打下的基础上步步高目前急需要建立起渠道管理体系。渠 道 现 状销售网络太少，经销商数量严重不够—全国省会城市34个，市和地级市333个，县2862个，而罗马利奥的网点仅仅只有130个左右； 渠道结构单一，渠道竞争力较弱—全国大部分渠道还都是区域大批发结构，渠道的结构没有根据市场的实际情况进行组合；渠道销售集中度不高，销售比较零散—说明优质经销商数量太少，马可波罗上亿经销商有3-4个，东鹏上亿经销商有3-4个，而罗马利奥上千万经销商才仅仅2-3家；批发商批发能力不强，分销不力：批发商批发能力不够而占据较大地盘造成分销严重不利；重点区域网络缺失：珠三角、长三角网络数量少质量低造成重点区域市场占有率较低；渠道管理系统缺失：罗马利奥还没有渠道管理系统而是靠自然状态管理渠道，没有建立起经销商选择标准、经销商服务管理标准、经销商评价体系、经销商激励体系等。罗马利奥经销商存在的“七大问题”网面—网络布局不合理； 网点—专卖店建设能力还需持续提升；推广—经销商市场推广的主动性不强，更多的都依赖于厂家；资金—经销商普遍欠缺资金管理能力，没有资金预算的概念；产品—不能根据销售结构的分析来调整产品进货结构，害怕销售高价产品；团队—经销商团度管理水平较低，目前能实现企业化经营的在罗马利奥经销商队伍中还没有，普遍都是夫妻店严重制约了营销创新能力；竞争—经销商竞争能力欠缺，在市场的洗牌阶段罗马利奥经销商队伍中具有抵御市场寒冬并在冬天崛起素质的经销商不到5%。罗马利奥渠道策略渠道策略：优化与稳定网络、加强零售终端、优化一级、二级市场、突破三级市场模式选择---主要模式：从总代理变为，区域代理+直营零售---辅助模式：厂商合营、特许经营---大型市场的总部统一管理，区域经销商服务策略举措---全面真正落实“百店工程”---强化零售提升工程，重点扶持重点商家---大力发展直营客户，增加直营客户比例---优化批发网络---优化一级、加强二级、抢占三/四级渠道资源---加大对渠道的监控考核管理---重点加强珠三角、长三角的消费大省/主力市场罗马利奥渠道策略，执行篇选渠道、建网络、搞试点 各区域选择有实力的代理商，承担批发与物流的职责部分条件成熟的省份可以设立办事处（对库存、物流、资金要求较高的省份）个别省份可进行联营公司（珠三角或长三角选择地方）的试点代理商或办事处的分销区域及分销网点纳入公司统一管理在终端选择上重点突破一二级市场、纵深快速进入三级市场开展与当地主要家装渠道的合作与联合推广渠道政策与价格体系采取高额利润驱动增网点、育渠道、开管理在原有的渠道基础上部分区域进行代理权的下沉，以加强对区域市场及终端的精耕细作；在终端选择上重点突破一二级市场、重点进入三四级市场和目前代理弱势区域直接进入家装渠道；重点开展与全国与区域的主要隐性渠道的合作与联合推广，制定隐性渠道的推广政策，明确利润分配、推广场次、合作方式。重新梳理代理、分销、零售间的利润分配。变高额利润驱动为合理利润驱动。育渠道、重管理、挖空白 持续增加区域代理商的数量，将渠道拓展型