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为什么产品型领导者供不应求？ 在过去几年中，因数字、移动和社交媒体的进步 (例如 Facebook 、Hulu 、Twitter 、Andid 、 YouTube 和 iPad ) 而带来的急速变迁和扰动，无比清晰地凸显出以下事实：能给客户带来最有创意 和最颠覆性体验的企业就会占据市场优势。如今，几乎没有哪个行业能够在这激烈的竞争和飞速变 化中独善其身。正如网景公司 ( Netscape) 创始人及风投家安德森 ( Marc Andreessen) 所说： 现在，“ 越来越多的行业正被数字创新的规则改变着面貌。不管你是来自音乐、摄影、报纸或金融服务业， 都会发现自己面临来自互联网公司或拥有某种技术创新技能的公司的竞争。 ” 在这种大环境下，创新能力成为企业成长的动力， 产品“ ”也成为了直接面向消费者的、企业优先考量 的因素。在此领域中最成功的 CEO 通常都具备产品经验或授权强有力的产品经理人去领导组织中 的数字产品创新工作。 过去几年，秉承以产品为中心理念的 CEO 和总经理的重要性已直线上升。 Spencer Stuart 自1999 年 起为世界各地的企业界寻找到了 200 多位数字媒体和消费者互联网行业的 CEO 及总经理，在查看了 这些案例后，我们发现要求 CEO 候选人具备产品经验的公司大大增加。 在2008 年与 2010 年间我们为客户制定的职位描述中，几乎有四分之三都将产品经验列为重要的招聘 标准之一，而在此前的九年中只有不到四分之一的职位描述会要求应聘者具备具体的产品经验。 尽管对这类经理人的需求出现增长，但拥有丰富经验的产品团队领导者依然是少之又少。那些对数 字产品管理技能缺乏认识和不熟悉的组织会发现，与他们争夺人才的将是那些充分采纳了产品领导 力的概念，并对之进行了准确定义的传统软件公司和其他单一业务型组织。 为了吸引最优秀的产品领导者，这些企业需要定义好何为成功的数字方案举措，并且全力支持建设 强有力的产品组织，使其能够创建卓越的互动产品体验。最重要的是，这些组织必须决定谁来负责 领导公司中的数字方案的实施 —一位对产品拥有敏锐感觉的 CEO ，还是另一位对产品目光独到且有 足够权威来推行方案的高管。 定义产品领导力 如今，产品二字包含的内涵十分广泛，它可以是指网站、软件或服务，也可以是指电话上的某项 功能、一款智能手机应用或从硬件到软件的全套体验。 很多情况下，我们的最终用户甚至并未意识“ 到我们提供的是一款产品。这可能是指他们的电话获得了一项新功能，他们在某次搜索中找到了正 确的结果，或者通过云服务自动安装了软件升级， ”谷歌的前产品管理高级副总裁罗森博格说。 MySpace 的前总裁兼首席产品官赫希霍恩认为产品的定义更宽泛，包括 从最初到最后的全部体验“ ：外观、感受、流动、功能、副本、环境和声音。任何能够影响你为客户所提供的体验或服务的内 容都是产品的一部分 ”。 在产品的定义发生变化的同时，开发产品的方式也发生了改变。 我们发现有三个领域变化明显： 速度、生态系统和体验。 速度 。现在，产品开发的周期时间已经出现了根本性的变化 ;各企业已经大大加快了开发、测试和发 布新产品 ( 并根据市场的反应开发换代产品 ) 的速度。 产品组织要面对的惟一也是最大的挑战，就是吸引人们的关注，即打破现状。这份工作的性质已经“ 彻底改变，并且企业理所当然地应该以产品为中心，