第五章非系统的绩效考核技术__员工个体绩效考核系统.pptx

第五章个体绩效考核系统非系统的绩效考核技术管理咨询内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核流程与技术绩效考核举例管理咨询一、管理者的角色 各级管理者是业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！管理咨询内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核技术绩效考核举例管理咨询二、个人绩效考核结果的应用1、人力资源规划2、招聘和选择3、人力资源开发4、报酬方案的设计与调整5、正确处理内部员工关系6、对员工潜在能力的认识管理咨询1、人力资源规划个人考核为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；管理咨询 2、招聘和选择 根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：知识经验和技能性格及其他心理品质管理咨询3、人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；管理咨询4、报酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等管理咨询5、正确处理内部员工关系坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上管理咨询6、对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。现实绩效与员工现实能力相关未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力管理咨询内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核技术绩效考核举例管理咨询评价绩效管理系统（方法）的有效性战略一致性效度信度可接受性明确性管理咨询战略一致性指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应公司的战略形势发生的变化问题：当公司的战略从差异化转向低成本战略时，哪些新因素应该列入考核范围如果一家公司强调对客户的承诺，那么它的绩效管理系统必须评价什么？管理咨询-1.00 ~ 1.00效 度指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的程度。即绩效评价系统的结果与真实的绩效吻合的程度。实际的或“真实的”工作绩效工作绩效衡量系统污染效度缺失“真实的”工作绩效：成功地完成工作相关的绩效的 所有各个方面管理咨询受到污染的绩效衡量系统、方法的例子用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效（后果是什么？）社会用单一的成功标准来衡量学生（后果是什么） 管理咨询信 度-1.00 ~ 1.00绩效考核结果的一致性和可靠性。通过“重测方法”评估绩效考核结果的信度（不同时间的相似程度）通过“考核者内部信度”即两个或更多考核者独立评估员工的结果来检测信度。（不同考核者结果的相似程度）再测信度评价者信度管理咨询信 度 讨 论仅仅用上司或者下属的（或者其他主体）评价来代替某人绩效评价的可能性和条件？用某个月的销售来代替销售员的销售业绩可能出现的问题？即使是一个公司的所有产品都按照某月的销售来进行考评呢？管理咨询明 确 性影响绩效管理的战略目的和开发目的要求考核技术和系统能够确切地告诉雇员他们的努力和战略目标之间的关系要求通过考核雇员能够知道他们绩效中存在的问题指绩效衡量系统（技术）在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达成这些期望的要求。管理咨询可接受性指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。两个方面： 评价者是否接受？被评价者是否接受？一个可接受性高的绩效评价系统应该能够被感知是公平的：程序公平、人际公平、结果公平管理咨询被感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的意义管理咨询内容提纲管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核技术绩效考核举例管理咨询公司规模与绩效考