工程项目管理与实践.docx

? ? ? ? ? 工程项目管理与实践 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 项目管理是施工企业的基础和核心。项目管理就是利用有限的资源进行计划、组织、控制、协调，使项目顺利实施，降低风险，提高项目成功率，最大限度达到预期目标。现结合工程项目管理与实践和大家交流。? 　　一、施工组织规划 　　凡事预则立，不预则废。项目规划是项目正式实施前的重要一环，是为实现项目目标进行的整体构思、谋划，分析现实中的有利与不利因素，制定相应的对策。项目规划重点要做的几个方面： 　　1、摸清施工环境，包括自然环境和人文社会环境。摸清自然环境(包括水文地质、气候条件、交通情况等)，为施工方案、施工技术做准备;摸清人文社会环境(包括工程参建各方人员、主管部门、周边单位或个人等)，为施工组织、沟通方式做准备。 　　2、项目定位。根据项目性质，明确项目属于普通工程还是重点工程，以便在项目实施过程中掌握好工作侧重点;同时对项目目标进行确定，包括质量、安全、进度、经济效益、社会效益目标。 　　3、确定总体施工顺序，明确关键施工路线，列明关键工作清单、关键控制点清单，在清单中列明责任人、时间，做到关键工作、关键控制点的可控性。 　　4、设置项目岗位组织架构。根据施工环境、项目规模及定位、关键工作情况，确定项目部岗位数量，进行岗位职责分工，做到分工明晰，责任明确。分工最好细致到某项工作，而不是某方面的工作，同时将安全、质量、进度、成本控制岗位架构也设置清楚，如有特殊工作，还需设置特殊工作岗位架构。 　　5、选择合适的分包队伍。综合考虑工程规模、工期要求及其它特点等，采用相应的分包方式，确定分包队伍的数量。 　　6、确定设备、材料选用方案。尤其工程开工初期，应及早确定措施内材料供应，如模板种类、支架种类等，以及特别需加工订做周期较长材料;选择好大型机械设备方案，如选用塔吊还是汽车吊等。 　　7、设置施工总平面布置。根据施工总顺序、分包队伍数量、大型设备及周边环境等情况，在总平面布置实施时，依据项目目标，确定临时设施的规模和档次。 　　8、预订专项方案及备用方案。列出工程难点、施工技术风险点，有的放矢地做出对应的预案。 　　二、经济效益管理 　　1、投标策略与合同谈判。应组织项目经理和项目预算员参与投标和谈判工作，以便更好地解决项目中标清单与项目实际出入较大的问题，通过对以往项目施工的经验来对投标项目进行评估和确定报价策略;参与甲方合同谈判，在中标清单和甲方合同中更好的为二次经营增效埋下伏笔、设下闸门，如合同中对可调价格材料种类的约定、措施费的约定、出现设计变更的约定等。 　　2、成本分析与计划。成本管理的首要任务是成本分析与成本计划，利润点、负利润点、风险因素都要在成本分析中找出，做出成本计划，利润点最大化，负利润点最小化，将风险因素转变成利润点;成本分析可以在项目实施前做到心中有数，成本计划可以在项目实施过程中有的放矢。 　　成本分析的几个阶段：中标后、合同签订前，这阶段分析中标清单中材料价格、措施费、主要项目综合单价等，为合同谈判做好准备工作;合同签订后、工程实施前，这阶段根据合同、清单、市场价格等，对项目全面的造价和成本进行预测，同时对分包价、材料采购价做出初步限定，作为分包合同谈判的价格范围依据;施工过程中，阶段性成本分析非常关键，是过程成本控制的重要环节，很多项目往往不重视阶段性成本分析，开工前做完总成本分析后，过程中就不再重视成本分析，待项目完成做最后决算时，才发现成本偏差较大，但已经无法纠偏。阶段性成本分析最好按主要施工节点划分，节点完成时，对人、材、机、管理费进行统计分析，对照成本计划，找偏差、纠偏差;最终的成本统计分析，对照成本计划，找出成本偏差的原因，总结经验和教训。 　　3、全员、全面成本控制。一个项目要实现增效益降成本，就必须充分调动每个部门、每个岗位控制成本和提高利润的主动性，只有使项目部每个成员都成为效益利益共同体的一员，才能实现成本控制目标的统一。目前推行的“项目虚拟股份制”可以较好地实现全员的成本控制。 　　项目施工过程中必须把握“开源节流”工作的要点： 　　⑴在“开源”方面，要重点从设计变更、经济签证、材料价格批价调整几个方面最大限度的提高结算额。 　　⑵在人材机节流方面：一是要加强项目成本管理与控制，在支架模板、施工降排水、季节性施工等措施上节约成本;二是项目部在分包合同谈判阶段，应将工作项目考虑周全，采用综合单价的方式;在有些不可避免的零工使用方面多采用包干形式;损耗较大的辅材由协作队伍自行采购，包含在分包单价中，减少项目部对辅材的控制难度;三是在机械设备的使用方面，项目部应重点从做好机械设备合理选用和优化机械设备施工方案(如选用塔吊还是汽车吊)、土方开挖采用的