平衡计分卡培训教材.pptxVIP

目 录一、导引二、战略管理的第一步:描述三、战略地图与平衡计分卡 2005年11月21日一、导 引卡普兰、诺顿对突破性成功制定了一个公式：战略的成功执行需要三个要素：突破性成果 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略 一、导 引 三个要素的理念：如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素）；如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）。一、导 引 如何描述战略就是战略地图，如何衡量战略就是平衡计分卡，管理战略就是战略中心型组织： 突破性成果 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织 一、导 引KPI的特点是：①指标（仅仅），没有因果关系；②鱼骨图、头脑风暴法、突发性的管理要求。 一、导 引单纯的KPI不能解决的问题：不同维度分解出来的KPI有无关系；因果的支撑关系没有明确；没有考虑到持续性的问题；没有完整的框架结构。必须需要一种逻辑的、长远的、因果关系的KPI方式———平衡计分卡。平衡的含义兼顾长期目标和短期目标兼顾财务和非财务衡量方法所有的指标都从公司的战略分解得出可以按照月度、季度、年度来进行考核财务的指标：利润率、投资回报率等非财务的指标：产能利用率等平衡计分卡兼顾滞后和领先指标兼顾外部和内部业绩领先指标：学习与创新、内部业务流程、客户滞后指标：利润率、投资回报率等内部业绩：学习与创新、内部业务流程外部业绩：客户满意度一、导 引 “山娃”族的循环娃哎，长大了要会放羊啊！放羊、放羊、放羊！娶来媳妇好生娃！放羊赚钱娶媳妇！一、导 引 平衡计分卡关注带来的突破： 目标应通过因果关系来连接。 青岛啤酒厂战略图(因果关系链接)环境与社会财务角度(F1)市场导向的工厂价值最大化(F2)提高资产利用效率(F3)控制合理的生产成本客户角度(C1)提高消费者满意度(C2)及时满足销售的定制化需求(高附加值产品)内部流程精品工程高效运营(I1)稳步提升产品质量(I4)提高设备效率(I5)推行清洁生产(I3)加强TPM（全员生产性维护）与技改(I6)有效实施EHS(I2)持续推进CPCP-R、SOP学习与成长人力资本组织资本信息资本(L4)加强最佳实践交流(L5)有效实施BSC(L1)提高劳动生产力(L2)提升战略能力(L3)加强信息系统建设（ERP）(L6)加强学习型工厂建设一、导 引企业平衡计分卡的发展循环学习创新内部管理简单看，它是各个角度组成的一个递推循环。顾客满意学习创新财务成果内部管理顾客满意实质上，它是一个分为四个板块的体系性支撑循环运作。学习创新财务成果发展与成长 发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。内部学习财务顾客学习财务顾客顾客财务一、导 引绩效发展循环推动成长发 展 成 长 过 程二、战略管理的第一步：描述 什么叫战略地图呢？ 平衡计分卡从四个层面定义了公司的目标，各个目标之间层层递进。通过明晰这四个层面之间因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图。 内部层面财务层面学习与成长层面受托人层面内部层面客户层面“为了满足客户，我们必须擅长哪些流程？”“如果想要成功，我们应如何看待股东？”“如果想要实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？”“为了实现愿景，我们的组织必须怎样学习和提高？”“为满足客户和财务捐赠人，我们必须擅长哪些业务流程？”“如果想要成功，我们将如何看待我们的纳税人（或捐赠人）？”学习与成长层面客户层面“为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高？”“为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？”二、战略管理的第一步：描述平衡计分卡只提供了一个描述创造价值的战略框架： 私有企业公共部门和非营利组织战 略使 命价值创造的简单模型二、战略管理的第一步：描述财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最后定义。战略描述一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。 二、战略管理的第一步：描述目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。客户价值主张的选择是战略的中心要素。 二、战略管理的第一步：描述内部流程为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。 二、战略管理的第一步：描述客户支付意愿客户获得的价值价格公司获得的价值创造的总价值成本：支付给员工和供应商的成本总额供应商获得的价值供应商成本(机会成本)跨供应链创造价值二、战略管理的第一步：描述无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人力技术和组织氛围结合起来支持战略。 二、战略管理的第一步：描述四个层面的目标连结为一个因果关系链。增强并使无形资产协调一致，将改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。 法规和社会流程客户管理流程运营管理流程创新流程环境安全和健康