房地产企业组织管控设计教材.pptx

房地产企业组织管控设计房地产战略与组织管控设计目录：1.组织管控篇1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例22.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择组织管控：管控什么？管理的三要素：3P 绩效-绩效管理体系(Performance) 人- 授权（权责）体系 （组织管控）(People) 流程-流程管理体系(Process) 3常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择P P P P 运营管控型（管头尾和中间） 集权P P投资管控型 （管尾） 战略管控型（管头和尾）分权通过总部业务管理部门对下 属企业的日常经营运作进以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部以财务指标进行管理和考 核，总部无业务管理部门。总部与下属分 公司的关系行管理。门。各子公司经营行为的统一与优 化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与投资回报；通过投资业务组合的结构优 化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。管理目标管理。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制；法律；企业并购。总部的核心 职能人力资源。多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性适用范围4集团管控的四种模式介绍 通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管理型、战略管理型、价值链管控和操作管控四种。 P P P P P P 财务管理型 战略管理型 价值链管理型 P P P操作管理型（管尾）（管头和尾）（管头尾和中间关键环节）（管头尾和中间） 集权通过总部业务管理部门对 分权总部与下通过总部业务管理部门对以战略规划进行管理和考核，以财务指标进行管理和考下属企业的日常经营运属分公司下属公司的日常经营运总部一般无具体业务管理部核，总部无业务管理的关系作进行管理。作进行适当管理。门。部门。各子公司经营行为的统一与 优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制 与管理。各子公司经营行为于总 部基本统一；公司整体协调成长；对关键成功因素集中控 制与管理。投资回报；通过投资业务组合的结构 优化来追求公司价值最 大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。管理目标财务控制/战略；投资决策项目定位策划；方案设计；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制；法律；企业并购。总部的核心职能 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内发展，特别是异地公司管理适用范围5集团管理职能框架——从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理” 集团管理职能框架2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择 投资及资本运作投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求 战略管理 战略规划研究 年度战略目标-经营目标及分解（主 营业务/非经常性损益）-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项 计划管理 预算管理 执行监控和评估 综合管理职能财务核算管理资金运作及管理人力资源管理行政体系管理品牌管理流程体系管理信息化管理公共关系管理法务管理…… 业务运营管理 产品研发 -产品研究和产品标准 化研究 产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案 产品设计-方案/初步/施工图设计 产品实现-工程管理-采购管理-成本管理 产品营销-市场营销-销售管理 风险监控系统性风险控制违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计 主要差异 研究重点 客户服务-物业服务-客户服务 经营性资产管理 6房地产战略与组织管控设计目录：1.组织管控篇1.1组织管控模式与3P1.2集团运营管控的方式1.3如何设计管控边界与权责体系1.4项目管理模式设计1.5案例:管控边界的设计及案例7集团运营管控方式及深度取决于4个要素集团运营管控方式及深度取决于:-集团战略-项目的数量及区域位置分布-下属公司的管理成熟程度及专业化能力-公司发展阶段8组织管控设计的原则：