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第五章 竞争战略;第一节 行业竞争强度分析;影响企业竞争能力的因素分析;二、行业竞争强度分析 1、潜在竞争者的威胁 取决于进入壁垒和行业内竞争者的反应。 进入壁垒： （1）规模经济 （2）产品的差异性 （3）资本的要求 （4）转换成本 （5）销售渠道 （6）不受规模支配的成本优势 （7）政府的政策;2、行业内竞争者的竞争 （1）行业增长速度 （2）众多的或势均力敌的竞争者 （3）高固定成本和库存成本 （4）产品差异性和转换成本 （5）追求规模经济 （6）退出壁垒 包括：专用性高的固定资产；缺少可供选择的机会；战略关系资源的损失；情感上的障碍；高度的纵向一体化；政府和社会的限制。 ;壁垒与盈利能力;3、替代品的压力 4、购买者和供应商的讨价还价能力 （1）行业的集中度 （2）购买量 （3）产品的差异性 （4）转换成本 （5）纵向一体化威胁的可信度 （6）信息的掌握程度 ;三、企业核心能力 1、核心能力的含义 指企业为了取得竞争优势而对各类要素进行科学协调的、独特的学识和能力。 （1）核心能力的载体是企业整体 （2）核心能力需不断积累 （3）核心能力的存在形态是隐性的 （4）异质性是核心能力的本质特征 （5）核心能力培育有明确的目的 （6）核心能力是一个动态的概念 （7）核心能力管理具有明显的导向性;2、核心能力的作用 （1）企业需要有一种集合体来组合各类要素 （2）核心能力是获得长期竞争优势的源泉 （3）依赖核心能力能顺利地拓展业务 3、核心能力的识别 （1）从顾客价值提升分析 （2）从同类企业特点的差异性分析 （3）从企业拥有的技术和经验中寻找;第二节 竞争者分析;二、辨别竞争者的战略 1、企业最直接的竞争者是那些为相同目标市场推行相同战略的人。 ;例：汽车行业;2、战略群体内竞争激烈，战略群体之间也有竞争。 三、判定竞争者的目标 1、竞争者的目标组合及各目标的权重。 2、竞争者目标组合的变动。 四、评估竞争者的优势与劣势 1、收集每个竞争者在业务上的最近的关键数据。 2、分析竞争者须用三个变量 （1）市场份额（市场占有率） 企业在一定时期内商品销售额（或销售量）占市场商品销售额（或销售量）的比率。;（2）心理份额 因排名而被提及的百分比。 （3）情感份额 因喜欢而被提及的百分比。 3、从动态角度辨认竞争者的业务和市场所作的假设变动情况 五、评估竞争者的反应模式 1、从容型：未迅速反应或反应不强烈。 2、选择型：选择性地作出反应。 3、凶狠型：反应迅速、强烈。 4、随和型：不表露可预知的反应模式。 ;一个行业的竞争关系取决于以下几个因素: * 竞争者的竞争条件几乎相同并以同一个方式生存，则竞争平衡不稳定。 * 只有一个关键性因素起决定作用，则竞争平衡不稳定。 * 多因素起决定性作用，则竞争容易达到平衡。 * 竞争东变量起决定作用的数目越少，可能共存的竞争者数目也就越少。;六、选择竞争者以便进攻和回避 1、以顾客评价分析为基础，分析企业与竞争者的优势与劣势。 （1）识别顾客价值的主要属性。 （2）对不同属性重要性进行排序。 （3）对企业和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估。 （4）与特定的主要竞争者比较，对每个属性研究某一特定细分市场的顾客如何评价企业的绩效。 （5）监测不断变化中的顾客特征。;例：顾客对计算机的品牌信念分;A= 0.4×10 + 0.3 ×8 + 0.2 ×6 + 0.1 ×4 = 8.0 B = 0.4 ×8 + 0.3 ×9 + 0.2 ×8 + 0.1 ×3 =7.8 C = 0.4 ×6 +0.3 ×8 + 0.2 ×10 +0.1 ×5 =7.3 D = 0.4 ×4 +0.3 ×3 + 0.2 ×7 + 0.1 ×8 = 4.7;2、选择进攻的竞争者 （1）强竞争者与弱竞争者 （2）近竞争者与远竞争者 （3）好与坏的竞争者 ;第三节 竞争战略;战略： 1、扩大市场总需求 （1）寻找新用户 （2）开辟新用途 （3）增加使用频率 2、保护市场份额 （1）阵地防御 （2）侧翼防御 （3）先发制人 （4）反击防御 （5）运动防御（机动防御） （6）收缩防御 ;3、扩大市场份额 *市场份额的扩大并不一定能增加盈利，高市场份额带来高利润的条件是： （1）单位成本随市场份额的增加而降低。 （2）改善产品的成本要低于价格的提高所带来的差额利润。 *此外，企业应考虑一下三点： （1）一味地追求市场份额的扩大可能引起反托拉斯行动。 （2）随着市场份额的扩大，经济成本可能迅速上升，从而使盈利能力在市场份额超过临界值时逐步上升。 （3）企业在努力提高市场份额时可能采取了错误的营销组合战略，从而未能增加其利润。 ;二、市场挑战者 市场挑战者的含义：向市场领导者或其他竞争者发起进攻以获取更大的市场份额的企业。 1、确定