联想电脑—职业生涯规划项目.pptx

机密 二OO二年四月八日 联想IT服务业务群个人发展流程手册v1.0版 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 讨论材料 I、总则 I.1 个人发展流程的特点和设计原则 I.2 个人发展流程的宏观实施计划 I.3 个人发展流程概述 I.4 个人发展流程主要活动及负责人 II、个人发展流程详细描述及工作成果 II.1 设计职业发展道路 II.2 建立个人发展辅助工具 II.3 制定个人发展计划 II.4 评价个人发展机制 III、相关业务流程接口及组织保障 III.1 相关业务流程接口 III.2 组织保障 IV、附录 IV.1 培训方法论 IV. 2 个人发展方法论 个人发展流程手册目录 1 LGR020409BJ(GB)-personal development process manual v2 I.1 个人发展流程的特点和设计原则 IT服务的侧重点 联想目前存在的问题 联想的设计原则 5 6 5 5 1 2 1 2 1 2 6 6 3 3 3 4 4 4 缺乏适合IT服务的职业发展序列（如缺乏完善的咨询序列、项目管理序列）以及不同序列间交叉发展的选择 没有一套完善的能力体系支撑个人发展 员工对自己的职业发展道路不明确，对个人发展的自主意识不强 缺乏适合IT服务的培训体系（如缺乏项目管理和知识管理的培训） 培训缺乏针对性（如缺乏针对不同序列不同级别能力/技能要求的培训计划） 领导只重业绩，忽视员工个人发展 工作任务紧张，上级经理没有时间精力培养人。当员工能力不足时，更多的是自己亲力亲为 上级对员工指责多，教导少 知识共享意识差 缺乏目标明确的和和员工个人发展需求相结合的岗位轮换 缺乏针对岗位轮换的培训支持 设计适合IT服务的、灵活的、多选择的职业发展道路，如搭建咨询、项目管理、市场销售、研发技术和售后支持序列，并设计各序列间的交叉发展，如从咨询序列跳跃到项目管理序列 建立完善的能力体系，包括定义每一序列的每一级别所需的能力维度及评估标准 向员工明确职业发展道路的选择并培养员工自主选择职业发展道路的意识 制定针对IT服务各序列能力/技能要求的培训计划 建立长期的双向选择的指导人制度 将上级领导对员工的指导、辅导列入领导业绩考核指标（如指导、辅导能力指标） 对各级经理进行指导、辅导培训，从上而下改变指导、辅导的方式 建立知识共享、培养人才的文化 建立尊重员工个人发展需求的分配工作机制（见1.4 分配工作流程） 建立各序列间交叉发展的机制并建立辅助的培训计划（此点见设计原则 ） 建立干部轮岗制度 为员工提供灵活的，多选择的职业发 展道路（如提供不同序列间的交叉发展） 更侧重对能力的要求，在职业发展道路的每一级别都有明确的能力要求定义 员工可以根据自身的特点、能力、需求和发展进度选择个性化的职业发展道路 针对不同序列不同级别的能力需求定制培训计划 自上而下关心员工个人发展的文化和机制，包括完善的指导、辅导机制 鼓励岗位轮换以培养领导人才 1 2 LGR020409BJ(GB)-personal development process manual v2 I.2 个人发展流程宏观实施计划 设计IT服务业务群的职业发展道路 设计职业发展序列种类并对各序列设计进行优先排序 制定业务群职业发展道路建设宏观计划，并向员工宣布 确定不同序列的级别起点 设计项目管理，咨询市场销售和研发技术序列，并对员工进行能力盘点与定级 设计售后支持序列序列并对员工进行能力盘点与定级 与集团合作，参与职业经理序列试点 参与集团各项职能管理序列建设与评定 设计各序列间的交叉发展 建立IT服务业务群个人发展辅助工具 建立针对各序列不同级别能力/技能要求的培训计划 －制定基于个人需求与业务需求的培训计划 －制定针对咨询、项目管理、市场销售及研发技术序列的培训计划 建立长期的双向选择的指导人制度 建立指导人制度原则 对各级经理进行指导培训 将上级领导对员工的指导列入领导业绩考核指标 完善在职培训/辅导机制具体步骤 对各级经理进行辅导培训 将上级领导对员工的辅导列入领导业绩考核指标 建立关心员工个人发展的文化 建立知识共享，培养人才的文化 建立员工个人发展需求与业务需求平衡的分配工作机制（见1.4 分配工作流程） 开始时间 完成时间 负责人 集团人力资源部， IT服务经营管理部总经理， 业务群人力资源经理， 集团人力资源部， 业务群人力资源经理， 02年4月 02年5月 02年6月 02年4月 03财年 02财年（具体视集团安排） 02财年（具体视集团安排） 02年底（视各序列建设情况而定） 02年4月 02年6月 02年5月 02年5月 02年4月底 02年6月 4月底