跟单员管理学必读.ppt

跟单员管理学必读;管理的定义 定义：指利用拥有的资源，建立过程控 制，完成增加价值的转换(或称产 生新的价值)的过程。 ;资源：包括人员、资金、设备、技术、方 法、情报及时间，其中方法、情报及时间，是近年来才逐渐被认识到的资源。 过程：是指利用拥有的资源，将它转换为另一组彼此相关资源的活动。 管理主要是体现对过程的控制，有效的管理就是对过程的有效控制，也就是建立一种体制(或机制)，尽可能用很少的资源获得较大的增值。 效率：管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。 效果：当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。;管理的基本的模式： 满足服务对象—实现管理价值的惟一方式。 产品—过程的结果 测量点(也称为管理项目) 对管理效果的评价，通常采用以下模式： 管理效果= ;管理的基本理念;明茨伯格的管理者角色理论 ;管理循环(PDCA);计划(PLAY);实施(DO);确认(CHECK);报告处置(ACTION);科学管理;法约尔的14条管理原则;集中：集中是指下级参与决策的程序。决策制定是集中(集中于管理当局)还是分散(分散给下属)，只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程序。 等级链：从最高层管理到最低导管理的直线取权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有人同意和通知各自的上级。 秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。 公平：管理者应当和蔼地和公平地对待下级。 人员的稳定：雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。 首创精神 ：允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。 团结精神：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。;韦伯的理想官僚行政组织;管理者的五个必要条件 掌握处理工作的相关知识 熟知职务现任的相关知识 改善的技能 教育技能 处理人际关系的技能;与上级沟通 及时报告 创建风格，常常让上级有意外之喜 经常报告 先讲结果 要依据事实的基础报告 报告中预测结果时，对于成绩尽可能保守估计 报告问题时，先说自身方面的问题及要采取的对策，然后基于事实指出他人的问题 报告尽可能简明扼要 报告成绩时，不要忘记感谢得到的配合与支持 ;与下级沟通 自己要有主见 工作能公平分派 奖罚分明，形成良性竞争 对下级提供指导，提升其技能 主动承担现任，主动寻找问题，制定并实施改善计划，动员下级积极参与 鼓励下级提出建议，并帮其达成改善的目标，使其有成熟感 下级有成绩要多表扬、鼓励。;与前后关联部门同事沟通 站在对方的立场考虑问题是理解对方最有效的方法。 以“下工序就是顾客”的意识进行工作。 对方失误时，就事论事，不推测，不抒情，不议论，使问题简单明朗化。 工作中涉及对方时，一定要先联络，争取取得共识。 对方级予协助时，不要忘记感谢。;与自己沟通 要作出成绩，用旧的工作方法只能产生同样的结果，必须打破现状，采用新的方法。 争取更高的报酬。 公司必须有利益才能发展，公司发展了个人才能更好地发展。 你可以选择公司，但你不可以选择上司。;明确管理目标 奉命、传达与报告体系 奉命程序 明朗的态度 准备工具 认真记录 倾听 有问题时应反映 复诵 将有关资料确实带走;工作规划 明确目标 掌握事实现状 考虑与分析 草拟方案 确认正式方案 ;任务安排与传达 事前规划 注意原则 命令明确 注意时间与标准 注意命令的口气 命令传达后，请受命者复诵 避免朝令夕改;执行与追踪 用进度追踪表、推移图等工具做进度追踪 利用备忘录、记事本自己的工作进度 及时采取适当的调整措施，以确保任务的有效达成。 平时不断训练部属主动报告或反映问题 给予部属必要的支援与协助;报告 工作完成后，要立即报告 应向上级报告 报告应简单扼要、正确 必要时以报告 有必要中途报告的情况 完成工作时间较长时 无法按照指示的方针和计划执行时 有突发状况时 结果可预见、预测时;接受多重命令的处理技巧;命令者不是一人时。 必须先要求命令者的意见能够合二为一 应将相异的命令调整为同一系统，不论是请上司调整，还是自己本身加以调整 如果无法调整时，则应遵从最上级的命令 如果时间允许，可以找更上级的上司商谈 ;越过上司接受命令时。 以下情形可能接受他人的命令： 事先已被决定的情形 紧急或不得已的情形 上司不在的情形 命令者有绝对权力的情形 受命者接受命令后的处置方法： 接受命令后，要依照命令忠实地执行 应请下令者把命令内容转达给自己的上司 如果时间允许，应尽可能事先与上司商量 不论如何，事后一定要向上司报告 在平常的业务中，如果其他上司越级发出命令，对组织营运上的妨碍的话