郑州宇通客车股份有限公司战略成本管理研究.pdfVIP

郑郑州州宇宇通通客客车车股股份份有有限限公公司司战战略略成成本本管管理理研研究究 1 战战略略成成本本管管理理理理论论概概述述 1.1 战略成本管理的含义 战略成本是以 业的战略目标定位作为出发点 ，并与成本管理方法相结合 ，分析其内外部价值链和成本动因 ，最终制定 出具有 业 自身发展特点的成本管理体系。目前 ，桑科模式是最受认可的战略成本管理模式 ，具体包括价值链分析、战略定 位分析及成本动因分析。 1.2 战略成本管理的优势 （1）全局性 。战略成本管理是以 业的总体战略目标作为核心 ，将 业内外部环境综合联系起来 ，并以全局的发展作 为对象 ，在分析时充分考虑整个产业链。在价值链分析中 ，首先从 业的竞争环境 出发 ，既要分析 业内部的价值链 ，又要 深度研究所处行业的整体价值链 ，甚至包括竞争者在内的外部价值链。通过知己知彼、洞察全局 ，最终形成一套科学合理的 业战略规划。 （2 ）长期性 。传统的成本管理具有战术性 ，往往只注重短期效果而忽略长远的竞争策略。战略成本虽然不能在短期内 快速提高 业的竞争力 ，但是却可以取得长期永久的竞争战略优势。在制定成本战略时 ，需要更加关注内外部环境的变化 ， 把握好市场竞争的时机 ，以良好的姿态迎合市场波动 ，实现 业长期健康发展。 （3 ）抗争性 。 业实施成本领先的战略是打败众多竞争对手的基本竞争策略之一。战略成本管理较多地考虑了 业之 间的竞争与合作的关系 ，有利于 业从外部找到降低成本的突破口 ，使 业能够在激烈的经营环境中保障自己的竞争优势 ， 并从中脱颖而出。 2 宇宇通通客客车车战战略略成成本本管管理理分分析析 2.1 宇通客车简介 郑州宇通客车股份有限公司 （简称宇通客车 ）是一家集产品研发、客车制造、销售为一体的大型现代化制造 业。目 前 ，宇通客车拥有近120个完整的产品链 ，其主要的产品可满足不同客户的需求 ，主要服务于公交、客运、旅游、商务、校 园等 ，是中原地区的领军 业。 目前 ，宇通客车响应国家号召 ，一直致力于发展新能源客车 ，并正在从“制造型 ＋销产品”转型为“制造服务型 ＋解决方 案” 业。2013年 ，宇通客车为了突破国内制造业的瓶颈期 ，首次在业内提出了全生命周期成本管理 （LCC ）的战略。从产 品的需求开始 ，一直到产品的处置和报废 ，帮助客户全面衡量和管理客车的生产成本。并通过整合单独的环节 ，形成一条基 于产品全生命周期的全方位价值链 ，增强了 业的竞争力。 2.2 宇通客车价值链分析 （1）内部价值链分析。宇通客车的内部价值链管理模式与传统的价值链有所不同。传统价值链的核心是 业的产品与 技术 ，在经过销售渠道将产品或服务提供给客户的过程中 ，通过分析 业内部价值链 ，寻找问题并解决问题 ，从而提高价值 创造的能力。宇通客车的价值链管理模式则是逆向的 ，它将客户个性化需求作为 业的中心 ，以客户偏好为起点 ，以战略的 视角挖掘包括客户在内的 业附加值 ，从而努力提升 业核心技术与能力 ，以便更好地控制成本 ，提高客户价值。 在宇通客车的内部价值链中 ，销售部门通过ATO （面向订单设计 ）和MTO （面向订单生产 ）模式收集客户的个性化需 求 ，采购部门获取信息后通过对供应商筛选和谈判形成采购方案 ，并完成采购。将采购的原材料分批投入生产线 ，在制造车 间中 ，通过制件、焊装、涂料、装配和验收等程序交车入库 ，根据订单由销售部门分别发往经销商和客户手中。 （2 ）外部价值链分析。根据迈克尔·波特提出的“微笑曲线”理论 ，X轴为价值链 ，Y轴为附加价值 ，将上游、中游、下游 三大环节的附加值连接起来 ，就形成两边价值高中间价值低的“微笑曲线”。 客车制造业属于中游的低价值区域 ，而能源公司、材料供应商及创新技术公司等属于上游区域 ，下游区域则是各地的经 销商、4S店和客户。在客车制造业的上游 业中 ，例如能源公司、原材料供应商 ，它们大多被国有 业垄断 ，在采购的价 格方面主要是通过政府部门进行把控 ，因此在议价时它们拥有绝对的话语权。对于零部件