绩效管理的三大魔咒为什么一直存在.pptx

尽管我国企业绩效管理的研究和实践已经发展到战略层面，已经把早期的由人事部们发起的“绩效考核”上升到企业高层推动的“绩效管理系统”，但面对实现的时候，我们不得不说;，在中国，在现阶段，甚至未来很长一段时间（15年），很多企业所实施的绩效管理实践将仍然是企业管理者特别是人力资源部门心中挥之不去的“魔咒”。 总结一下，绩效“魔;咒”有“三张面孔”，分别是“认认真真走形式”、“考核经营两张皮”和“各级管理者应付公事”。 面孔1：认认真真走形式 目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以;用7个字形容：“认认真真走形式”。 所谓“认认真真”是指我国的企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，每次考核大家都会认真对待。;之所以要认真对待，是因为各级管理者要完成人力资源部布置的任务，否则就会在大是大非面上有欠账，就可能被老总耳提面命，谁也不愿意在大家面前出丑。 所有的管理者都会“;认真”地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分，按照人力资源部门规定的格式和要求提报考核表和考核数据。同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏;远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的“趋中效应”。也因此，随意翻开一家企业的考核表，都会发现，员工的考;核分数都非常戏剧化地差别不大，既不会被扣钱，也没有得到奖励的。 这样的考核“成果”根本没法用作薪酬调整和职位晋升的依据。所以当考核结束后，面临职务和薪酬调整的时;候，核心领导成员不得不又再一次坐在一起，逐个讨论，对所有的员工重新评价一遍。最后，按照核心领导成员博弈和平衡的结果对干部进行调整、决定员工的奖金。于是，轰轰烈烈;的考核过程，冷静的考核结局，郁闷的煎熬和等待，之后恢复平静，我国企业的考核大致都不会超出这样的境地。 值得一提的是，随着经济的发展，企业对管理水平的提升需求越来;越明显，一些原来一手掌握员工考核与工资决定权的老板，越来越头疼发钱的事情。随着企业规模??增大和员工工资水平的提升，老板已经越来越没有精力和耐心亲自提着一袋现金去;给每个员工发奖金。 于是，这些企业开始寻求外力的帮助，请咨询公司介入，帮助企业建立绩效管理体系。根据著者的观察，这些企业在考核方面开始走向规范化，考核目的更加明;晰，帮助企业改善绩效的定位越来越明晰，在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题，考核程序更加正规，考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善，使得考核逐渐向;绩效管理的方向转变。 当然，由于我国企业普遍存在员工职业化程度比较低、管理规范性差等问题，绩效考核的改进也只是呈现出绩效管理的一些特征，真正做到战略绩效管理，恐;怕还有很长的路要走。 企业当中，形式主义严重的原因可以归结为以下六点： 一、高层支持缺乏力度 绩效管理是企业整体层面的管理管理变革，需要高层提供支持，并推动其往;深入开展。而实际情况是，企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头，第一个阶段是刚建立绩效管理系统的时候，老总会表现出比较大的热情，参与度也比较大，;但是一旦考核体系建立起来了，考核制度发布了，老总就退到后面去了，所做出的指示也是针对人力资源部的，而不是针对绩效管理本身的。第二个阶段就是考核打分的时候，这时候;，老总想要看结果了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者——直线经理人施加压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责;和误解。 实际上，从企业一把手开始，就把绩效管理和企业经营管理当作了两张皮，把更多的精力放在自己最关心的市场占有率、销售收入、利润、费用等核心经营指标上，而对于;驱动这些结果性指标实现的过程指标和管理性指标则是需要的时候才关心一下，对于推动绩效指标实现过程的绩效辅导，则几乎很少过问和重视，一把手的这种态度决定了企业的绩效;管理实践很难有大的改变和提升。 二、中层干部执行变形 中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策落地和战略目标的实现负责，向下对员工的绩效改善负;责，而往往中层干部认识不到这一点。他们经常偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的考核工作是“为人力资源部打工”。于是他们只做最简单的工作，;就是填表打分，提交考核结果。我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，表格的本身不会帮助员工改善绩效，管理者和员工之间针对目标及完成目标的举措的沟通才是推;进绩效改善的根本。 企业当中，很多管理者只做“给”经理，不做“和”经理。绩效管理当中，有两种截然相反的角色和做法。 一种管理者认为自己应该和员工一起做绩效管理，;一起定目标，一起定指标，一起定目标值，一起定衡量标准，一起分析障碍，一起制定改进改进计划，一起对员工的绩效结果