企业内部组织结构存在的问题.docx

PAGE PAGE1/2 企业内部组织结构存在的问题 1、战略方向不明，组织机构设置缺乏前瞻性 组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营管理有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。国内很多中小企业仅有大概的方向或年度经营目标，有的甚至就是“摸着石头过河”，走一步看一步。 尽管没有明确的企业发展战略，但中小企业都有明确的组织机构，其组织机构是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。但这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化，年年都要调整，甚至一年调整多次，组织机构调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部环境变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。 2、部门职责不清，出现职能重叠和空白 组织诊断中最常见的问题，比如商贸类企业市场部和销售部，在促销活动和对外媒体宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠。除了职能重叠外，职能空白也很常见，例如中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面职能出现空白。 出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，部门之间存在壁垒，“推诿和扯皮现象”的现象变成常见，有的员工甚至有“有时候跟内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作”的心理，严重挫伤员工工作积极性。 3、管理层级多，管理角色错位 企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多、其管控难度越大，响应反馈的时间越长。员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，严重影响工作效率。 管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没事做，只能副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人力资源的浪费。 由于高层管理者参与细节性事务很多，基层与中层管理者相对出现“不积极”的工作状态，所有事情往上集中，有的高层误以为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却向外部高薪求贤，空降兵因无空间施展能力又流失”的恶性循环。 4、企业内控体系不完整，责任权利不统一 企业权利分为人权、财权和事权。人权包括人事任免权、指挥权、考核权、薪酬调整权、奖惩权等。财权包括资金预算权、支付权、资产使用权、处置权等。事权是履行职责、开展工作的业务活动权。 责、权不统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组织问题，一方面企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。 由于不能有效授权，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制，企业高管就出现了“大领导跑市场、小领导跑管理“的现象，“情况”层层汇报，“指示”层层下达，容易导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。同时权限过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。