物流及配送管理.pptx

物流及配送管理;讲授内容;CH1 物流概论;1.1 物流基本概念;例子;2.流通的内容;（1）商流;（2）物流;（3）物流和商流的关系;3. 商物分离;商物分离模式;贝纳通;贝纳通发现，要使分销系统运行快捷，最好的办法就是在销售代理、工厂和仓库之间建立电子连接。假如贝纳通在洛杉矾某分店的售货员发现十月初旺销的某款红色套头衫将缺货，就会给贝纳通80个销售代理中的一个打电话，销售代理会将订单录人到他或她的个人电脑中，传给意大利的主机。由于红色套头衫最初是由计算机辅助设计系统设计的，主机中会有这款服装的所有数码形式的尺寸，并能够传输给编织机。机器生产出套头衫后，工厂的工人将其放入包装箱，送往仓库，包装箱上的条码中含有洛杉矾分店的地址信息。贝纳通仅有一家仓库供应世界上60个国家的5000多个商店。仓库耗资3千万美元，但这个分拨中心只有8个工作人员，每天处理23万件服装。 ;一旦红色套头衫被安置在仓库的30万个货位中的一个之上，计算机马上就会让机器人运行起来，阅读条码，找出这箱货物，以及其他运往洛杉矾商店的所有货物，将这些货物拣出来，装上卡车。包括生产时间在内，贝纳通可以在4周内将所订购的货物运到洛杉矾。如果公司仓库有红色套头衫的存货，就只需1周。这在以运作速度缓慢著称的服装行业是相当出色的成绩，其他企业甚至不考虑再订货的问题。如果贝纳通突然发现今年没有生产黑色羊毛衫或紫色裤子，但它们销售很旺，公司就会在几周内紧急生产大量黑色羊毛衫，紫色裤子，快速运往销售地点。 ;商物分离模式的特点;商物分离的优点;商物分离的方式; 1.1.2 物流与生产;2.物流对生产系统的影响;3.生产力发展对物流的要求;1.1.3 物流分类;1.1.4企业物流结构及合理化途径;1.企业物流的水平结构;2.企业物流的垂直结构;3.企业物流合理化的途径;1.1.5 物流的定义;物流学的概念;物流管理者的使命; 实例 阳光正在普照——依靠朋友们的众多帮助;正当基地设在加里福尼亚州Mountain View的公司已经发展成为36亿美元的经营规模时，它的管理部门已经注意到一条简单的公司戒律：你自己如果不干，其他人将干得更好。 从电路板组装到顾客支持，阳光公司通过雇佣其他人来干所有的活，能够把精力集中在他干得最好的事情上：设计微系统、编写软件和销售工作站。为了有助于保持那些核心功能的效率，阳光公司已经在几个独立的子公司之间进行拆分，准许每家子公司赚钱。首席执行官斯科特G．麦克尼里（Scott G．McNealy）说：“这是经营计算机业务的唯一办法。”的确，这似乎是诸如IBM公司和数字设备公司（Digital Equipment Corp.）之类的竞争对手所同意的话。; 也许，阳光公司最具象征意义的办法就表现在它如何处理其王冠宝石——Spare微处理器一事上。1987年，当阳光公司创建了 Spare时，它还负担不起一家晶片工厂，于是，它许可Texas Instruments公司、Fujitsu公司、CyPress Semiconductor公司，以及其他公司相互竞争进行制造。今天，阳光公司已经能够负担得起制造自己的晶片，但是它仍然没有这么做。为什么？因为这样做，就需要花引亿美元购买大量的工程和营销所需的东西。同样地，阳光公司通过把工作向外承包给诸如Solectron公司之类的制造商，避免花费几百万美元去建造工厂和配置人员。虽然自1990年以来交付数量翻了一番，但阳光公司却将其制造劳动力削减了10％，仅为2 000人。它让Eastman Kodak公司、Bell Atlantic Business Systems公司以及其他公司进行比赛，对它的机器进行维修。 ;结果是令人眼花缭乱的。阳光公司的 12 000名雇员平均每人每年创出28万美元的销售额，在工作站市场中遥遥领先除Silicon GraPhic公司外的其他公司，并使阳光公司插进了不同的联盟，例如IBM，该公司每个雇员的年产值为 18．8万美元。Marvels Goldman，Sachs＆Co．公司分析家约翰C．利弗森说：“它们几乎在每一个方面吹散了每一个人。”;阳光公司的“别自己干”的方法已经悄然撤退。它与Texas Instruments公司一起开发的SuperSpare微处理器是一年以后的事，利润下降了。但是后来，它召集了一支由阳光公司和TI公司的工程师、采购人员和其他人员组成的特混部队，加快办事速度，获得了比计划提前几个月完成的Microsparc晶片。 然而，阳光公司的中庸之道究竟能够走多远仍不清楚，特别是当它正在向更复杂的计算机进军的时候。例如，因为外界承包商无法按阳光公司的要求来组装，近来阳光公司把一些电路板带回公司内部来组装。当然，在公司内部组装花费更多。但是，麦克尼里说，为了更快地把新