企业管理丨沈慧民丨供应链管理.pptxVIP

供应链管理 　　　　　　　　－－塑造企业新型竞争 讲师：Gary Shum ;;;;Dell Case – 供应链的重要性;优秀的供应链管理;什么是供应链？;;传统成本意识;战略性采购内涵;步骤;建立采购类别--分析采购市场;采购类别：石灰石 负责人： XYZ 日期： 2002年3月18日 ;建立采购类别--SWOT分析;; 采购目标 A 和领先者密切合作来保证更新 B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争 C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素 D 产品和材料的质量水准 E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平 F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格 G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平 H 压低定单处理的费用 I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存 K 便宜的运输和包装费 L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审;制定供应商的评估要素;筛选供应商;物流定义;供应商;什么是供应链;什么是供应链;;供应链管理的目的;拓展战略范围;扩展性企业;挑战依旧;供应链管理的实践;供应链关键性能指标;供应链管理中面临决策阶段;Months/Years;供应链战略决策;供应链运营规划;供应链日常运营;供应链流程分析—环节法;供应链流程分析—推/拉法;建立同企业竞争战略相适应的供应链战略;新产品研发;Strategic unfit;怎样战略上的匹配;如何理解你的客户;潜在需求不确定性对供应链的影响;产品类型对供应链潜在需求不确定性的影响;理解你的供应链;成本效益和反应能力曲线;成本效益和反应能力线谱;获取供应链战略协同;抛开企业的竞争战略就不存在企业的供应链战略 职能部门的战略支持企业的供应链战略 供应链各节点的战略是基于供应链的反应能力成本效益的平衡点制定的;获取供应链战略协同;影响战略匹配的因素;起始阶段;拓展战略范围;供应链协同;Bullwhip effect;Bullwhip效应;缺乏协同对供应链绩效的影响;供应链协同的障碍力;传统的商业思维 只关心自己 只对现状反应，而不是将来 视供应链上的其它层面为竞争者 没有能够从经验中吸取教训 缺货伙伴意识，没有信任感;如何通过管理提高供应链协同;提高运营绩效 降低补货的交货期（ASN,Crossdocking） 降低批量 按以往业绩分配供应，同层次调派 创新设计定价策略 按年销售量定折扣，而不是订单的批量 减少市场推广 建立战略合作伙伴关系和信任度 ;供应链战略协同的障碍力;VMI—供应商管理库存;EOQ Model: 只是一种理想的情况;问题是：多少安全库存，如何降低安全库存和周转库存;VMI是指供应商管理库存，承担库存责任;传统业务模式同VMI模式的差别;VMI 带来的好处;简单的 VMI 流程;VMI HUB—降低多个供应商的运作复杂性;有VMI HUB的VMI流程;VMI 前提条件 ;VMI 数据管理;供应链周转库存管理 --获取供应链规模仅经济效益;库存成本结构;库存在供应链中的作用;周转库存;当企业面临以下三种情况时会尽可能在补货时，考虑利用规模经济。 每次发出订单或生产订购时，都会发生固定订购成本 视订购数量的多少，供应商会给予折扣 供应商提供短期折扣，或进行商业促销。;批量规模;最佳批量规模;例题;在EOQ附近，总订购成本和存储成本相对稳定，订购一个接近EOQ的适宜批量比精确的EOQ对企业更有利。;例题;估算周转库存中的其他费用;订购成本;供应链中的运输管理;影响运输决策的要素;影响运输决策的要素;运输网络的设计方案;运输网络的设计方案;运输网络的设计方案;运输网络的设计方案;不同运输网络的优点和缺点;运输规划中的各种权衡;东方电器公司每年向西晋公司购买120000台用于电器上的发动机，价格是120美元。近几年的需求相对稳定，预计这种情况将维持下去。传统上东方公司每批量进货为3000台，平均每台发动机的重量是10公斤。西晋公司在收到每张订单的当天就会向东方电器发货。在交货期期间，东方电器在装配厂保有50%的发动机需求量作为安全库存。东方公司年库存成本是发动机的25%。通过铁路运输需要5天的运输时间，而通过汽车运输需要3天的时间。 东方电器的工厂经理收到几个关于运输方面的建议，而且必须采纳一个。每个建议的细节见下表。在表中每一运量的变动范围（CWT）等于100公斤。 高登货运公司的定价包含了每增加单位运量时边际费用折扣。该公司的业务代表建议将运量在250CWT以上的边际费率从4美元/CWT降到3美元/CWT。;在运输成本和库存成本之间权衡 --运输方式