做一名出色的主管培训教材.pptxVIP

做一名出色的主管如何做一名出色的主管卓越的主管 管理者的角色认识时间管理团队管理目标管理人员管理：员工激励、有效沟通绩效管理：高效授权、有效辅导管理者的夹板角色 管理层施压 目标指标、纪律、约束中层管理者将其分解传递出去，目标下达 部下的问题困难，情绪混乱 员工反弹中层Case study- 角色认知某A, 女，30岁。加入公司4年。做市场很优秀，于去年被提升做主管， 负责管理4个市场区域。工作认真，负责任，所有的工作都是自己做。在代表中有一B比她来公司早，资历比她老，所以她经常不好提意思要求，对B为了怕其不高兴，基本采取“授权”态度，事实是其他代表认为放任不管。有代表反应最近B经常不上班。在代表中还有一C，与A同时进公司，原来A还是员工时和其关系甚好，亲如姐妹。现在A提拔后，感到关系有些疏远，为此A内心有些痛苦。A希望C能好好工作，帮她尽快理顺一些市场，为此也找C深谈过，但C的态度是反正你也不能把我怎样，工作的责任心有些下降。每次都说，我会把我份内的工作做好，其它的工作我没有时间。A发现B和C现在成了好朋友，经常一起逛商场，一副悠闲自得的模样。而其他两位新员工看到现状又很不服气，听说最近有跳槽的打算。A很苦恼，认为自己很辛苦，却得不到理解，心情郁闷。A的上级对其现状已有不满。A的问题出在哪里？A该怎么办？Case study- 角色认知某乙，，25岁，主管工作一年。由于业绩和沟通良好而提升。同事们都说他是马屁精。所有上面来的信息，他都全部传递下去，他嘴里经常说的一句话是某某老板怎么说得，老板的话变成了圣旨。当下属反对时，他为了贴近群众，经常说，其实我也不想这样，但某某这样说了，你看我们都是打工的，我也不想为难大家。当下属有问题时，他经常给老板的汇报是，对此事我已经提醒了他，可是他就是不改，我已经劲力了。仿佛一切的事情他都没有责任。和他同级的人都很烦他。乙的行为有什么问题？他错了吗？错在哪里？Case study- 角色认知反思以下几个问题：主管的角色到底是什么？作为管理人员，我们要向谁负责？如何处理感情和工作的关系？如何提出工作的要求？如何理解工作职责？我们用了吗？Case study- 时间管理某甲，男，28岁，加入公司五年，销售主管工作两年。有热情，有冲进，因销售业绩较好被提拔。最近在和他的员工交流时发现，他在一些方面让员工不够满意。1、经常做事没有计划性，让员工垫付钱做活动的较多。有的员工为此已三个月没有拿到工资。找他报帐，经常压帐单，财务到帐时间又长，弄的员工敢怒不敢言。曾经有员工提出疑问，他把眼睛一瞪，说急什么，我以前垫钱很正常。公司就是这样，不爱干走人。2、他自己的报帐也很慢，经常说没有时间，不到最后一刻，决不着急，为此他的经理已经做过辅导，但收效不大。3、他的朋友很多，上班时间经常和朋友打电话，都是找他帮忙看病或联系专家会诊，为此自己忙的团团转，还有时要求员工帮他办私事。4、要求员工很严厉，但对自己很宽松。对甲的使用，一直就有争议。 你认为原因是什么？如何改进？管理者如何组织好自己自我认知思考：谈谈你对管理者角色的理解在以往的工作你是如何看待这一角色的？在哪些地方我们还有待于改善和提高？Case study- 目标管理某丁DSM，在公司五年，管理工作2年。同事们形象的称他是三拍干部。每年分指标时，知道老板喜欢挑战，于是拍脑袋要指标，老板问他能否完成，拍胸脯说没问题，到年底没有达到，拍屁股说不关我的事，老板给的指标太高，不合理。从来没有上过HIMS，不知道有哪些报表。问代表区域指标、自己的目标客户数等均是模糊概念。每月做的销售预测也是信手捻来，上报后就从来不问结果。和代表做辅导讲的都是大道理，辅导完，代表一脸茫然。俗话说，错误的假设，疯狂的执行，人类万劫不复的深渊！丁的问题在哪？如何改进？Case study- 绩效管理某丙，销售主管，工作4年。是一个仁慈型的主管。每年面对年终绩效评估时都非常痛苦，实在不想对销售团队打分，害怕伤害了有些代表。所以就给每个人都打高分，目的是好心，希望大家都拿奖金。获得皆大欢喜的结果。为此花在评估过程的时间很少，代表进去的时候，只是大概的谈几句，很少有严格的评估和建议。当然所有的代表很高兴。几年下来，发现内部代表的能力提升很慢，有一些很有冲进的代表开始想离开公司。丙很困惑，我这样做不都是为大家好吗？难道我做错了吗？丙真的错了吗？错在哪里了呢？Case study- 人员管理某D，男，33岁，管理工作多年，因销售业绩和有影响力而提拔。在团队中，员工都有点怕他，他很严肃，对人很少微笑，说话也很少，员工见了他是敬而远之。盛传他用人喜欢用听话的，“顺我者昌，逆我者亡”，对那些有反对意见的人，调离或开掉。公司的文化变成了诸侯文化。自我封闭，对外来的新思想难于认同，培养的管理人员变成了一个模式