人力资源第八章人力资源管理案例分析.pptx

案例一 工作职责分歧 动工资核算办法 ;本章学习目标及要求;案例一 工作职责分歧;服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定:操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板，服务工的任职说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的任职说明书 确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。;案例一的分析与讨论;近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先让四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度里，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺的数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的依据。;但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部要作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。;苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了比较准确的预测，制定出详细的人力资源规划，使得该层次上人员的空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选???质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯与发展计划等各项业务得到了改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度里，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员逢会匀要在以下13个方面作出书面报告:;①各职能部门现有人员;②人员状况;③主要职位空缺及候选人;④其他职位空缺及候选人;⑤多余人员的数量;⑥自然减员;⑦人员调入;⑧人员调出;⑨内部变动率;⑩招聘人数;⑾劳动力其他来源;⑿工作中的问题与难点;⒀组织问题及其他方面(如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时，他们必须指出上述13个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。;案例二的分析讨论;案例三 普斯顿公司的甄选录用决策 ;赵安:男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。面谈结果:可录用。 钱力:男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。面谈结果:可录用。 看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说:“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”;李初说:“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？” 王量说:“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。” 李初说:“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作”。 于是，钱力被公司录用了，进入公司工作6个月以后，他的工作不如所期望的那样，能把工作做好，他对指定的工作，经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任该工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须进行处理。;[分析提示] 企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量