纺织行业酬偿与薪资管理.pptx

酬偿与薪资薪酬政策的策略性目标报偿员工的过去绩效维持在劳动力巿场的竞争力维持员工间的薪资公平性将员工未来绩效与组织目标相结合控制公司薪酬预算吸引员工进入公司降低不必要的流动率薪酬的基本观念薪酬(Compensation)的类型直接财务给付间接财务给付给付的基础工作时数:工资(wage)及薪资(salary)工作绩效:论件计酬(piecework)决定薪资的基本要素法律、公司薪资政策、公平性、工会非财务酬偿系统荣誉性的报酬办公室的装潢较佳的工作指派较自由的时间限制汽车及停车位名片头衔、私人秘书内生激励因素参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责有意义的工作成长的机会、工作多样化酬偿给付基础的意义与类别包括本薪与绩效薪资两部分职务本位(job based)严格的工作分析与工作评价结果、计时工资个人本位(person-based)技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等产出/绩效本位(output/performance based)计件制、佣金、成果分享、提案奖金等薪资给付的控制效果控制机制：输入控制、过程控制、输出控制绩效本位：输出控制量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结职务本位：过程控制组织层级间的行为表现技能本位：输入控制提供有效诱因激励员工学习组织1组织2A工作＄40,000＄45,000薪资水准皆是＄50000B工作＄60,000＄55,000但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同薪资水准与薪资结构薪资水准是组织内工作的平均薪资薪资结构是组织内工作的相对薪资薪资结构及其影响薪 资 水 准 薪资 结 构管理工具 市场调查 工作评价比较重点 外部 内部影响─外部移动─内部移动(员工吸引/留任) (升迁、转调)─劳动成本─员工间合作─员工态度 ─员工态度员工薪资的公平考量外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异发展薪资水准产品巿场的竞争组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限劳工巿场的竞争如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力劳工竞争市场是薪资水准的下限进行薪资调查目的作为工作价值的基准方式寻找代表性工作(benchmark jobs)参考其它雇主的给付委托专业机构进行薪资调查地区、产业及专技人员类别调查工作评价目的决定每项工作的相对价值报酬因素(compensation factor)技能、努力、责任及工作环境专业知识、解决问题的能力、责任感工作评价的方法排序法(ranking method)依所有工作的共同因素排序工作分类分级法(job classification)决定报酬因素，各工作据以分类或分级工作评点法(point method)由工作所需各种因素，决定所需等级后加总因素比较法(factor comparison)类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总排序法(ranking method)将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职位依重要性由高而低排列。是一种主观的判断方法，又可分「逐次比较」与「配对比较」两类。优点：简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。缺点：过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要性程度。工作分类分级法(job classification)实施步骤先将工作区分为若干类别与等级对每一等级订定相关的标准(工作说明书)将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中相同等级的工作适用相当的薪资范围优点极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。缺点不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。工作评点法(point method)实施步骤选定计酬因素决定各个计酬因素的内容(次因素)决定每一计酬次因素的相对重要性(权数)根据计酬因素分析并说明各个职位决定每个因素中那个程度最适合该职位根据评估的结果给予各个因素应得的分数根据各个职位的总分来决定职位等级将职位所得的薪点数换算成薪资因素比较法(factor comparison)选择特定的计酬因素。根据各个因素，针对每个职位做垂直的列比。依据各个因素对公司的相对重要程度决定其权数。计算每个职位的总分。依据各职位的总分决定层位的层级。设定给付比率(二)将类似工作分成同一个给付等级决定各给付等级之工资细部调整－订定薪资范围 薪资要素保健基准性职务基准性绩效基准性技能基准性 薪资薪资薪资薪资 设计目的维护薪资的维护薪资的激励员工的激励员工的 外部公平性内部公平性工作动机学习动机