绩效演示版第一天.pptx

目标管理与绩效考核—回报率最高的投资2006年10月茫忙盲内容介绍—做正确的事；正确地做事总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？模块一模块二模块三模块四模块五做正确的事 --绩效考核战略正确地做事 --考核的流程与方法绩效考核实务练习绩效管理成败关键：业务部门经理绩效结果统计分析与运用引入绩效考核之前的几个思考引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的水道曲折，操舟者迷，立岸者清有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干敬业精神弱化士气不高未来收入预期不明确不公平感增强对自己的职业生涯发展期望低缺乏激励人上进的组织气氛人员不能合理流动人才浪费请先确定以下两点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行引入绩效考核之前的思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？您在使用“缺陷管理”吗？小心啊各工作岗位缺陷扣分分值计算表扣分范围扣分办法每1个奖金系数每分扣分值（元）本档最高1个奖金系数扣分值（元）0－5分按月度奖金加倍201006－10分按月度奖金加2倍3030011－15分按月度奖金加3倍4060015分以上取消当月考核奖金说明：一、月度奖金扣分值计算公式：每1奖金系数每分扣分值（分档）×扣分数×岗位奖金系数二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：30×6×1.5=270（元）两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？老板：这HR是怎么搞的！中层经理：都怪HR 不配合HR 人力资源部—冤枉啊！！！集体负责=集体免责！人力资源部门在考核中是做什么的？写制度的？收表儿的？打分儿的？警察？救火的？HR是什么的缩写？Human Resources还是什么的缩写？FIRE HOSE REEL 消防水龙市值的增加真正利润的增加持续成长员工的投入和敬业忠诚的客户高效的管理者放到合适的位置评估能力素质盖洛普公司“S”路径员工怎样出绩效？员工进入绩效考核中的职责分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈人力资源角色定位:构建伙伴关系共享业务结果和管理员工的职责人力资源业务管理共赢茫忙盲模块一做正确的事DO THE RIGHT THINGS 绩效考核战略如何不茫然企业的战略目标做正确的事企业的目标分公司的目标部门的目标自上而下层层落实小组与个人的目标正确地做事资源需求如何不盲目行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受反馈无反馈或无效反馈问题阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做员工为什么绩效不高？为什么需要即时反馈？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+ ? 好+ = ？？？做+ ? 坏- =？？？不做- ? 好+ = ？？？不做- ? 坏- =？？？做+ ?无反应0 =？？？不做- ? 无反应0 =？？？为什么需要反馈？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+ ? 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）做+ ? 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果）不做- ? 好+ = 不做了- （坐享其成）不做- ? 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）做+ ?无反应0