某新时讯组织与人力资源体系诊断报告.pptx

明确定位、优化体系、完善制度、提升能力组织与人力资源体系优化诊断报告及概念方案为联通新时讯开发;;主要观点;;项目目标;项目研究框架;项目研究方法（1/3）;调研方法;项目研究方法（3/3）- 对联通新时讯内部员工进行了问卷调研;为很好地借鉴国外运营商、互联网企业、无线增值服务提供商和国内运营商的实践经验，项目组从不同角度确立了标杆企业的研究对象;诊断框架;;通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从三个方面对联通新时讯的定位进行分析，得出三个结论;中国联通制定了无线增值业务发展的5年战略路牌，明确了TIME战略规划，这是新时讯战略发展的依据;新时讯的定位明确为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，经过1年的运作，从认知、信任和资源等方面尚存在差距，处于摸索和尝试阶段;;项目组分析，理顺联通新时讯的四大关系，需要细化和明确五类概念的内涵，而这些概念内涵是随不同业务的商务模式、发展阶段而变化的，建议从业务定位和业务模式层面来解决，单从企业层面是不能够完全清晰解释的;对比中国移动和NTT DOCOMO无线增值业务的商务模式，中国联通赋予了新时讯跨越式的发展要求，需要颠覆现有规则，建立全新的市场规则;新时讯要做中国联通的Master SP，需要围绕关键成功因素，从内部充分整合既有资源和外部积极引入创新机制;TOM - 依托门户作文章，整合渠道、内容、终端，借助运营商，全面丰富产品线;华友世纪 - 经过上市前后的频繁购并与投资，实现了由单纯SP向SP和CP的双重身分的转型，逐步向移动增值链上游拓展 ;新时讯要完成使命，需要借鉴互联网企业的成长模式，尤其是研究其IPO之前的企业文化、组织模式、业务特点和团队，对现阶段的发展是有意义的;项目组认为，支撑“增值业务运营载体和合作载体”的定位，中国联通总部、增值业务部和新时讯高层从不同层面统一认识、坚定信念和实施决策;新时讯的定位存在两个演进方向，相比卓望公司，联通赋予新时讯一条更有挑战的模式，站在联通增值业务发展的角度，项目组产生了融合模式的假设;新时讯所承载的六大战略业务和自营业务在???作方面存在着交叉，业务的复杂度高，需要适当的团队和组织模式进行业务运营;需要从自身能力、业务特点、发展阶段等进行评估后，明确不同业务的商务模式，从而来明确不同业务的定位;新时讯所承载的六大战略业务和自营业务处于不同发展阶段和具有不同目标，业务定位也各不相同;分析互联网企业、SP的收入结构，对未来新时讯的收入结构设计及业务模式设计有帮助;不同业务的商务模式，决定了不同业务具有不同的利润源，而且也决定新时讯需要采用不同的运作模式 (以IM为例说明);分析日本移动互联网行业价值链与I-mode的收益模式，值得新时讯借鉴;对于各类合作伙伴带来的不同价值，新时讯需要进行内外部评估后，采取不同合作模式;按在产业链中各角色的分工职责，确定合作分成比例;IM的商务模式 – 信息增值服务行业;手机音乐的商务模式 – 原创音乐和唱片行业;手机广告的商务模式 – 媒体行业;手机电视的商业模式 – 媒体行业;;超级智能卡（OTA卡）- 媒体行业;;通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从四个方面对联通新时讯的组织进行研究，得出了四个结论;工作流程;工作流程;工作流程;工作流程;工作流程;工作流程;项目组建议，新时讯企业文化需要通过开发和宣贯两个环节正式确立;适应新时讯的定位，研究新兴互联网企业的特征，对新时讯在组织战略方面的应对有借鉴意义;在理想的组织设计原则指导下，结合行业特征，归纳新时讯组织架构设置的原则; ;工作流程;分析新时讯的业务特点和发展阶段，项目组产生了采纳准事业部制的假设，以促进其从小型企业的成长期尽快进入有规模的发展期;;; ;2002年上市的华友集团，通过四个独立法人公司，分别实现SP服务、音乐传媒、手机游戏、管理软件四项战略业务，向成熟期演进;卓望集团的组织模式，面向31个省公司进行业务推广，对新时讯的组织设计有借鉴意义;项目组建议，新时讯在不同的阶段，设计不同的组织模式，并采取相应的关键举措;2005年度的卓望深圳公司组织结构，是信息技术业务可借鉴的模式;2006年卓望信息的组织架构，为门户的组织设计建立依据;新浪运营部的结构与职能，可以为门户频道设计提供借鉴;唱片公司的结构与职能，可以为娱乐业务的组织设计提供借鉴;国企案例 –中远房地产公司的发展为新时讯的发展提供借鉴;;项目组建议，当前新时讯根据业务类型整合组织结构，突出战略业务的发展，促进企业快速发展;工作流程;项目组建议，在战略业务导入阶段，与总部市场部和增值业务部联合成立项目特别行动小组;新时讯需逐步完成以下工作，向准事业部制演进;项目组建议，新时讯的组织架构需要快速决策，作为部门职能、工作流程以及人力资源管理制度开