生产计划和物料控制.pptx

PMC部门规划2009-11-18成功&快乐目录1.0组织结构：1.1组织架构与人员配置1.2部门职责1.3岗位职责2.0物料控制2.1MRP计算方法 2.2MRP的逻辑过程2.3采购周期2.4固定供应天数2.5安全库存2.6预缺料3.0生产计划3.1 自制生产计划/外协生产计划管理 3.1.1订单转化 3.1.2生产安排 3.1.3计划跟进 3.1.4成品库存的控制 4.0部门数据统筹 4.1准时交货率 4.2生产计划达成率 4.3物料需求准确率 4.4物料需求及时率 4.5物料周转率 4.6呆滞物料库存率 4.7物料上线齐套率 5.0.部门目标与绩效考核 5.1部门目标 5.2绩效考核 6.0培训7.0协调管理 1.0组织结构：1.1组织架构PMC主管PCMCMC助理1.1.1人员配置 序号岗位编制人员在编人员配置状况分析职务代理备注1PMC主管1人1人--------PC汤志成　2PC1人1人--------MC张金珠　3MC1人1人--------PC王中4MC助理1人暂缺由业务工作量决定人员增补MC/PC　1.2部门职责以最低的物资储备总金额控制适当的物资储备量，充分利用企业各种资源，确保生产正常运作、产品准时交付。1.3岗位职责1.3.1 PMC主管1.3.1.1日常工作安排与管理.1.3.1.2管理层工作能力确认，日常工作稽核与反馈.1.3.1.3工作资料的建立与运用，各项报表审核.1.3.1.4部门运作全方位控制.1.3.1.5各项控制目标的拟定，部门培训与绩效考核.1.3.1.6程序文件与作业规范的完善与实施.1.3.1.7内部协调，外部沟通.1.3.1.8对副总经理负责.1.3.2PC1.3.2.1根据市场部提供客户订货信息转化的合同评审结合实际回复交期.1.3.2.2编制生产任务并下达生产系统各部门.1.3.2.3拟定生产计划.1.3.2.4生产进度统计.1.3.2.5参与绩效评定.1.3.2.6对PMC主管负责.1.3.3MC1.3.3.1根据公司的生产需求制定物料需求计划与欠料报告. 1.3.3.2拟定安全库存 .1.3.3.3发布CCP预警：在执行的过程中因产品质量或物料原因，严重影响或即将影响产品的交期，通报市场部与公司高层.1.3.3.4参与绩效评定.1.3.3.5对PMC主管负责.1.3.4MC助理1.3.4.1部门文件整理与归档.1.3.4.2套料单拟定与分发.1.3.4.3参与绩效评定.1.3.4.4对MC负责.2.0物料需求计划2.1MRP计算方法 ：2.1.1物料需求计划(Material Requirements Planning)是制造资源计划(Manufacturing Resources Planning, MRPII)的核心部分。 2.1.2思想：按规定的时间、规定的地点，供应规定数量、质量的物料2.1.3目的：解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列物流问题。2.2MRP的逻辑过程2.2.1按最终需求自上而下层层分解、按提前期倒排，每层扣除库存，在需求的时间提供需求数量的物品。2.2.2净需求 = ( 毛需求 / ( 1 - 损耗率 ) － 现有库存 + 安全库存 － 预计入库量 + 已分配数量)2.2.3按BOM结构分配外购件与委外加工件。2.3采购周期对外购件来讲，采购周期是指从提出对某个项目(向供应商订货)到这个项目入库，成为下一级生产(如装配)的可用项目的时间。有四个时间点、三个时间段：2.3.1前处理期＝订单的起始日期－建议的请求日期。为管理提前期，为下单做准备。2.3.2处理期＝到厂日期。属于供应商控制时间，由采购部门和供应商协商提供2.3.3后处理期＝入库时间－到库日期，为检验日期。2.4固定供应天数2.4.1MRP运算产生生产计划时，满足固定天数内的计划需求决定投产数量。2.4.2MRP的固定供应天数和物料的ABC分类相对应。A类物料，固定供应天数为6天B类物料，固定供应天数为12天C类物料，固定供应天数为24天2.5安全库存2.5.1储备：在订单稳定的状态下，提高准时交货率，根据市场预测计划部提出关键器件与常规物料的储备需求。 主要作用：回避供货风险、降低管理成本。 关键器件：符合下列条件之一者，为关键器件。 实际货期波动超过一个月。 公司专用器件。 用量波动足以影响厂家生产的器件。 器件即将停产或后期供应紧张。 供货记录不好的供应商。 采购供货周期超过4个月。 唯一货源/唯一供应商。 其它特殊器件2.6预缺料：即欠料报告：排产物料预警、采购到货安排。3.0生产计划3.1自制生产计划/外协生产计划 3.1.1订单转化：计划部凭市场订单或预测分析，结合库存量、在线加工量、已执行未交付量，运行MRP、评估产能、下达生产计划 .3.1.2生