第六章跨文化人力资源管理战略.pptx

第六章跨文化人力资源管理战略;11.1国际人力资源管理的角色和文化的影响;二、跨国公司人力资源管理部门的主要职能：;三、文化对国际人力资源管理的影响;11.2外派人员及国际人力资源的配备;1母国中心主义取向;2多中心主义取向;3地区中心主义取向;4全球中心主义取向;11.3国际人力资源选择标准及其过程;一、国际管理者的甄选标准;一般的国际管理者甄选标准：;二、国际管理者选择方法与程序;三、应聘指南;11.4国际人力资源的开发与培训;最高管理层必须亲自介入并参与对国外分公司重要管理职位的招聘活动，制???招聘计划、审查职位说明、参与申请人面试 最高管理者必须参与国际人力资源管理部门关于人力资源开发与培训的规划与决策过程，强调跨文化培训、外派人员生涯规划的重要性，作为培训者和教练参与培训活动 首席学习总裁（CLO）;导入期 成长期 成熟期 标准化;二、国际管理者的开发与培训 培训目的：使其掌握跨文化的管理技能及与不同文化背景的雇员和管理者有效沟通的技能 外派管理人员的职业生涯周期 1临行前准备阶段 培训 2海外工作阶段 持续培训 文化冲击 3准备回国阶段 重新适应新环境、工作安排 ;文化冲击;●蜜月期。在踏上异国土地的初期，新文化、新过渡等新事物叫人欢欣激动、如醉如痴。此时人们的举止表现总是兴高采烈、得意扬扬，恰似新婚蜜月。 ●文化冲突期。侨居他乡的游子身受异族文化的包围，不同文化的风俗习惯和举止的差异、不同价值观的差异和语言障碍等使他们一时身心紧张不安、情感失常而遭受文化冲突的打击。 ;●适应期。基本学会所在国的语言，能独立处理“衣、食、住、行”等日常生活事务．在陌生的环境中基本安定下来。 ●心理孤独期。长期身居异国他乡的游子因远离祖国、亲人，会在心理上产生孤独感而经受离愁别恨、故土乡情的煎熬。他们会在异国回味往日发生的事件，情不自禁地把异国的短处和祖国的长处作比较……这是新文化适应过程的关键时期。如果他们始终不能理解、接受所在国的信仰、风俗习惯、价值观而永远处于心理孤独期，那么，他们最终会因为不适应新文化而返回故里。 ●接受、完全适应期。能够得心应手地处理日常生活事务、熟悉居留国的风俗习惯和行为举止，接受、理解其新的价值观(个人并未放弃自己的风俗习惯、信仰和价值观)，和当地人打成一片．成为一个四 海为家的人。 ;跨文化培训的意义与目的;从经济上看，每一个不成功的驻外美国人，公司要损失大约4万美元到25万不等。 这还不包括公司形象的损失以及今后公司的贸易合作的损失等等。;美国的学者研究显示，99.9%的驻外人员不能适应海外跨国公司的工作的原因主要是不能适应海外不同文化和工作方式。美国人在英国伦敦工作的有18%不能适应，而在比利时布鲁塞尔就有27%，在东京有36%，在阿拉伯国家的美国人就有68名提前回国。除了提前回国外，驻外的美国人还有30%~50%的人不能高效率或有效地在外工作。;跨文化培训的内容; 语言培训;上岗前的培训阶段;驻外预备教育;2.工作任务、职责与待遇 应向驻外人员讲明公司的政策，驻外人员在外的期限、休假、岗位职责权限，工资、奖励和补贴，所得税的缴纳，回国后的待遇等等。 3.家庭安排 中国驻外人员一般不带家属，随着改革开放的深入，跨国企业的增多，今后越来越多的驻外人员将带家属到海外分公司工作。不管是否带家属，都要事先做好安排。 ;启程前教育 启程前教育一般为4~5天，其内容有： （1）所在国的语言训练，主要是加强口语和听力的训练。可以请大学的教师或所在国语言专家对跨国公司人员进行培训，强化语言教育，使他们能够在短期内提高口语和听力的水平。 （2）从不同角度进行跨国文化的教育。可以通过录像、电影介绍所在国的文化差异和价值观的不同，促使驻外人员认识文化差异，正确处理好于外国同事的关系。 （3）初步访问 （4）介绍旅途和解答的注意事项、碰到禁忌情况时的处理方法等。 ;初步访问;当用来作为出发前培训的一部分时，对所在国的访问可以帮助驻外人员实现初期的适应。1997一1998年普华公司调查提到一些早期的报告，有53％的公司总是提供初步访问，还有38％的公司指出只是在某些情况下提供初步访问的机会。平均访问的时间大约为一周。 任职国是个决定性的因素。如果驻外人员对所去的国家比较熟悉，或者这些国家的文化与驻外人员的本国文化比较相近，那么就用不着提供初步访问(比如苏黎世与法兰克福，纽约与多伦多)。 ;初步访问的目的经常有两个方面：一是选择的决策；二是出发前培训。 如果跨国公司提供初步访问是作为选择过程的一部分，一对夫妇通过对任职国的访问必须对合适的住宅和学校作出选择。这对夫妇也许会将这种待遇理解为“接受初步访问就等同于接受任职”。 当跨同公司安排初步访问