现代企业薪酬管理体系的实施.pptx

策略与实施方案2009-06 为什么有效的薪酬激励总是可望不可及全面？策略？实施？您的锁？典型企业的全面薪酬策略 微软惠普支持经营目标支持微软招聘、激励和保留优秀人才支持微软核心价值观能持续吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分支持微软的绩效促进计划以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持惠普职业生涯设计对公司的长期责任感整体薪酬领先基本工资滞后奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础公开、透明的交流集权管理管理软件支持公开交流目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理薪酬管理的基本矛盾刺激.激励？员工激励.成本控制？您的锁？目 录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革为什么要花时间学习薪酬管理——战略的视角公司业绩的实现路径公司持续发展公司战略规划与行动计划 工作设 计与人 员配置 工作开 展与员 工激励 员工业 绩与技 能持续 改善 公司业 绩和价 值成功 实现薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的持续实现息息相关资料来源： 德路科：长效激励机制模型固定工资绩效工资工资整体绩效管理系统全面薪酬管理系统战略目标导向奖金短期奖金长期奖励过程支持监督福利法定福利额外福利业绩结果衡量内在报酬充分授权职业发展民主管理人力配置系统 员工激励系统企业文化系统确保合适的人在合适的岗位作合适的事（结构、岗位、能力、人员）资料来源：德路科咨询自我实现人格尊严亲情友情安全保障基本生存马斯洛需求层次理论薪酬的真正本质及其基本理论依据薪酬是指：能够满足员工需要的一切方法和手段现代组织的全面薪酬模型酬赏内在薪酬外在薪酬 参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动非财务性的酬赏 . 直接薪酬 .间接薪酬私人 宽大的 动听 培训秘书 办公室 头衔 计划基本 工资加班 津贴绩效奖金利润分享股票 期权保健 服务 住房 其他计划 津贴 资助 福利为什么要对薪酬进行全面规划？员工的薪酬包括很多方面——有形和无形固定(基本)工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则福利：市场实践与公司政策无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等每个方面都要求独立分析每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合方案并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个体差异的需要绝不仅仅是发钱！计划经济条件下的薪酬管理，只不过是在全国一体化行政调控的大背景下，简单的劳动工资管理计划经济时期政府指令工资结构行业/ 地区/ 企业规模劳资科长/处长的主要管理职能工资调整工资管理市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程现代企业薪酬管理的实施框架公司发展战略人力资源策略薪酬哲学绩效哲学组织架构设计工作分析与岗位设计薪酬策略绩效策略岗位/工作描述薪酬调查绩效评估岗位/职位评估工资架构薪资调整预算全面薪酬体系薪资管理资料来源：德路科咨询制订公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算公司决策层人力资源部建立薪酬体系及制度原则分配薪酬预算全面协调监督实施 / 确认分配结果直线经理制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和具体人员特性）共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）HR和直线经理 以合适的方式参与薪酬决策/决定（评议、建议、反馈、谈判）所有员工全面薪酬管理流程中的角色分工资料来源：德路科咨询 人员招聘人员配置组织设计员工发展薪酬绩效吸引与保留高潜质人才的策略方案长效强化价值观与信念认同基础个人发展（技能、职业、体验）个人发展（技能、职业、体验）绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬知识型员工的阶梯形激励策略 资料来源：德路科咨询 德路科：职业开发系统实施模型人才获得录用招聘/甄选/测评职业开发预案生涯规划确立个人理想实践/培训/开发履行职务在职辅导开发性培训评估晋升轮岗岗位再设计工作丰富化。。。 。。。自我评估 机会 评估 职业 选择 设定职 业目标 制订生 涯路线 行动计划 具体措施评估与反馈职业开发支持承诺档案管理动态评估职业咨询人力规划人员变动管理职业管理重点人才培养计划经理层更替计划技术序列更替计划数据库信息发布资料来源：德路科咨询 总结：何谓“全面薪酬” 立足全局的战略高度 激励机制的全局着眼 员工需求的全面满足 全面实施的有效流程 职责明确的全员参与