中海地产某项目结算总结及成本分析报告.docx

结算总结及成本分析报告 紧张忙碌的 2002 年已经过去，某项目结算工作也基本落下帷幕，回顾整个 结算过程，可以说收获巨大、成绩显着。 第一部分 某项目结算总结 “某项目”作为本公司的第一个项目，她的成功是有目共睹的。当她奇迹般 地完成验收和入伙后， 结算就成为预算部的头等大事， 同时也是公司的重大事件 之一，因为它直接关系到公司和某项目项目的利润水平和成本控制水平。但是， 由于某项目项目是公司开发的第一个项目，规模较大，周期长，变化多，分包和 甲供材内容多，加上设计、合同、现场管理和成本控制方面经验均不足，使得建 设过程中隐藏和遗留下来的种种问题最终不可避免地在结算中暴露出来， 未曾化 解的矛盾焦点也纷纷转移到预算部。工作量大、工作难度高、工作责任重，是某 项目结算的特点， 如何把好这道成本控制的最后一关， 是预算部面临的一个重大 课题。 通过半年来艰苦细致的工作， 我们终于以辛勤的努力换来令人满意的成果。 一是如期完成结算任务，基本实现公司下达的成本指标。截至 2003 年 4 月 30 日，除少量配合营销的项目（如样板房和送装修）和极个别乙方未报送项目 外， 某项目结算已基本全部完成， 仅余若干存在分歧的项目有待进一步消化处理。 据初步统计，某项目结算工程总成本为 2.57 亿元 ~2.69 亿元 ，由于与中建二局 等单位分歧未消化， 存在分歧 1152 万元 （详见附表二） ， 按消除一半分歧的保守 估计，结算成本应为 2.626 亿元 ，对照预算部 2001 年 7 月上报公司领导的包含 相同成本项目的工程总造价， 此结算结果已达到 2.63 亿元以内的成本控制指标。 完成总包、分包和甲供材结算项目约 90 项，涉及合同约 150 份，合同金额约 1，2 1， 2， 3， 29000 万元， 实现核减额 4000 万元以上。 （详细数据请见 附表一《 “某项目”工 程成本明细表》 ） 二是锻炼了团队和每个成员，使预算部这个年轻的集体迅速成长为一个团 结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体。 三是积累了宝贵的直接经验和一手资料， 也发现了问题与不足， 为今后的改 进与提高奠定了基础。 这次结算的经验包括专业上、管理上、配合上等诸方面，具体总结如下。 建立明确的成本指标。 此项工作应在项目建设初期进行，并随项目 的进展而深入、细化。但某项目项目前期控制工作薄弱，早期缺乏 正确的指标。好在结算开始时，成本指标已非常明确，且包含两层 含义，一是公司给预算部下达的总成本指标，二是部门内部将总指 标分配到每个结算子项，使每项结算工作均有具体的核减指标。而 且这个指标是一个要求较高的指标，是所谓“跳一跳才能达到的目 标” 。 标” 分工明确、责任到人。 部门经理在每项结算报送时，就立即分配到 人，并在安排结算任务时，就将成本指标同时落实到具体预算人员 头上。结算任务的分派既按专业分工，又考虑每个预算人员结算内 容的关联性，并基本维持工作量均匀，以保证结算的整体进度。 统一思想、步调一致。 结算伊始，公司最高领导就为预算部树立了 严格把关的指导思想，主张“只要我们有 1 条理由，哪怕对方有 99 条理由，我们也可以不付 100%的钱”。公司于 2002 年 月 日又下 发了《关于加强合约预算部工作的通知》 ，充分体现了公司领导对结 4 4， 5， 6， 7， 算工作的高度重视和支持，这使每位预算工程师在审核中都可以坚 持不放过一丝一毫对我方有利的因素，采取先尽可能加大分歧，再 逐步消化分歧的策略，使结算结果向我方倾斜。 加强制度建设和规范化管理。 为了某项目结算， 我部专门制订了 《某 项目结算管理制度》 ，经部门内部和相关部门的讨论和调整，由公司 审批后成为指导某项目结算工作的管理制度，使预算部在结算审核 过程中，统一了思想，明确了工作职责，规范了工作流程和采用了 标准化的工作文件。 计划管理、紧凑安排。 由于时间紧、任务重，预算部对某项目结算 的计划管理很重视，通过每周的部门例会，由部门经理安排任务， 检查和督促完成情况。同时对各项结算中发现的问题在部门内部及 时沟通，审核人、复核人及时向经理汇报，使问题得到及早解决。 人员保障和队伍建设。 为保障结算工作按时完成，预算部通过多次 招聘，补充了人员的不足，设立了副经