某能源公司调查问卷分析报告.pptx

北大纵横;本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 本报告旨在对安徽省能源集团有限公司的管理状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人;;调查问卷情况介绍之一;调查问卷情况介绍二;;调查显示，一半以上的员工（注）在公司工作八年以上;其中年龄在25-45岁间的员工达70%以上，呈橄榄状分布;98％以上的员工最高学历为本科及以上，人才整体结构比较好;此次调查涉及集团本部、股份公司及合肥市内外派人员，其中合肥市内外派人员占43.4%左右;中、高层管理人员与一般管理人员的比例为3:7;;调查显示，一半以上的员工认为，公司目前有一个模糊的发展方向;其中，高层比中、基层更趋向于认为公司有一个模糊的发展方向;调查显示，77.27%的员工认为集团较为合理定位是投资控股型;其中，高层100%、中层近90%认为投资控股型是集团的合理定位;调查显示，员工普遍认为皖能集团过去取得成功的关键原因：第一，政府政策支持；第二，电力行业垄断性；第三，良好的市场机遇;其中，外部环境为皖能集团发展带来的机会：第一，安徽经济由农业大省转向工业大省，人民生活水平提高，生产和生活用电需求加大；第二，长江三角洲经济快速发展，华东电网用电需求加大（皖电东输）；第三，作为省属大型国有企业，具有政策优势 ;外部环境为皖能集团发展带来的威胁主要有：第一，煤炭供应价格的提高挤压了行业利润；第二，大型电力企业抢占安徽省内市场；第三，竞争对手增加并发展壮大，竞争加剧;皖能集团的内部优势主要为：第一，有较大的资产规模、较强的信誉保证；第二，新的领导班子高瞻远瞩团结实干；第三，很强的融资能力;其中，高层认为皖能集团的内部优势主要为：第一，新的领导班子高瞻远瞩，团结实干；第二，有较大的资产规模、较强的信誉保证 ；第三，资金资源充足 ;皖能集团的内部劣势主要为：第一，机组容量小，能耗高，竞争力弱；第二，缺乏有效的人才激励体制；第三，母子公司的管理体制没有理顺;调查显示，有71.1%的员工表示对皖能的发展有信心;其中，中、高层对集团未来的发展比基层人员更有信心;;调查显示，有近一半的员工认为目前的组织结构能支持目前主业(电力)发展的需要，但对实现集团的战略尚不能进行有力的支持 ;但有83.3%的高层认为，目前的组织结构影响了主业（电力）发展，也不适应集团战略发展的需要；基层却有55%的人认为能支持目前主业（电力）发展的需要，但对实现集团的战略尚不能进行有力的支持 ;调查显示,78.4%的员工认为自己所在的部门制定了工作计划;其中，43.9%的员工认为工作目标和任务是和直接上级商谈后决定的;有近90%的员工表示明确自己的岗位职责;其中，近60%的人表示目前的工作岗位很适合，并且有信心，有能力做好;调查显示，有近80%的员工认为皖能集团存在因人设岗的现象;有73.9%的员工认为在工作中存在属于自己的职责范围，但没有权力负责的工作;对于上级交办的任务，80%员工认为大部分是在自己的职责范围内;在向直接上级请示工作时，22.2%的员工表示，直接上级经常需要向其上级请示后才能给予答复;调查显示，近20%的员工认为高层领导过多地陷入了事务性工作，没有时间考虑重大问题;其中，一半的中层领导表示，高层领导会过多的陷入到事务性工作中，没有时间考虑重大问题;调查显示，近九成的员工认为，发生过高层领导越过自己上级，直接向自己布置工作的现象;近80%的管理者认为发生过下级越过自己向自己上级汇报工作的情况;调查显示，有近95%的员工认为部门间存在推诿或扯皮的现象;其主要原因是：第一，规章制度不健全、职责不清；第二，没有规范的管理流程；第三，部门职责有交叉重叠现象 ;调查显示，近60%的员工认为上下级沟通情况一般;70%左右的员工认为部门之间信息沟通情况一般;61.5%的员工对上级领导交办的工作，能做到及时请示和汇报工作进展，工作完成后及时汇报完成情况;;调查显示，63.1%的员工认为目前母子公司之间的定位不清晰;其中，100%的高层、近77%的中层认为母子公司之间的定位不清晰;近85%的员工认为皖能集团与皖能股份机构的高度重合是不合理的，应该分设;其中，100%的高层和中层认为这种高度重合是不合理的，应该分设;调查显示，有近40%的员工认为皖能集团对子公司经营管理有消极影响;对于子公司现行的经营目标责任制，近70%的员工认为现行的责任制作用不明显，把子公司当作部门来进行考核，不能激发经营者的积极性;65.2%的外派人员认为现行的责任制作用不明显，把子公司当作部门来进行考核，不能激发经营者的积极性 ;;调查显示，54%的员工认为皖能集团的办事效率低，会影响工作的正常开展;皖能集团办事效率不高的主要原因有：第一，决策太慢；第二，缺乏管理流程和管理工作的标准；第三，程序太多 ;调查显示，仅有45.5%的员工能够非常清楚本部门的工