学习型组织的理论与实务.ppt

雷蒙用系统追踪的观察方法,在1920-1923年间,从25万儿童中选出1528人作为研究对象,当时他们平均智商接近150,有80人智商超过170.直到1959年雷蒙去世之前,他都坚持每5年作一次通讯调查,后来他的朋友还继续调查到70年代,调查对象已经超过60岁.他们的追踪调查持续半个世纪.,积累了大量的资料.研究结果表明,人的智力与其成就有一定的关系,但不是完全相等的关系.最有成就的人往往不是老师家长们认为十分聪明的人,而是那些非常勤奋\精益求精的人. 韦尔奇本人在执政的20年中，定期每两周到克罗顿维尔为公司高层和基层主管上课、 GE的学习活动不只于此，更普遍的学习发生在日常工作中，员工之间、员工与主管之间无时无刻不在互教互学，从专业知识到职业技能、从管理手段到沟通技巧，更多的新意就在这样的日积月累的切磋中产生出来。 韦尔奇认为:当好一名老师是GE领导人最重要的能力之一。杰克.韦尔奇每月2次克罗顿维尔领导艺术中心的讲学,从不间断.只有一次是因做心脏手术,没能去.他请一位副总代为道歉.他的所有教案材料都是自己亲自写，顶多让助手给他准备资料和数据。他不仅教,还用心听取学员的反馈,从他们那里学到同样多的东西.例如:1995年,在克罗顿维尔领导艺术中心接受培训的中层经理们向韦尔奇传送了一个令人震惊的信息,他们告诉他,按照他的”数一数二”只求冠军的策略是在抑制公司发展,公司领导层是在赌博,而不是努力去抓住发展机遇.面对这样的尖锐批评,韦尔奇的反应是进行反思.不久,他修正了指令:如果公司的产品市场占有率低于10%,就重新进行规划,规划之后将创意和精力集中于开发吸引顾客的新方法.后来韦尔奇承认,这种观念的转变是GE90年代后期保持两位数增长的主要驱动力之一.作为老师的韦尔奇从学生那里学到了有用的东西,着使他打开眼界,并促使他向外传播新的思路.这种教学互动有效地保证了GE在过去20年中的辉煌成就. 知识的收集、创造、传播和运用是让资产增值的关键!! 三步曲软件的利曼特亲自主持“领导在线”多媒体互动网站 三步曲软件公司的CEO利曼特亲自主持领导在线多媒体互动网站，用在线视频与员工和小组直接对话。并且他每次亲自参与三步曲大学的教学活动。 在90年代GE提出 “无边界”的开放模式，要推倒不必要的组织等级和部门间隔，去除与供应商和顾客之间的界线，自由地开展交流和对话。 百胜餐饮集团愿景、价值观：成为顾客服务狂、信任员工、肯定成绩、培养和支持员工、落实责任制、争取最佳表现、鼓足干劲、团队合作 韦尔奇在90年代提出的“无边界”开放，使大家能更快、更有效地联络，更少的内部摩擦消耗，大大提高公司的反应速度 80年代，韦尔奇上台，大规模精简GE的组织架构，但是，他却花5000万扩大克罗顿维尔的建设。他请著名大学的专家教授来主持这个占地50英亩的培训中心，每年培训8000多名领导者，开设从新管理人员到高级主管的所有培训项目。 百胜餐饮集团： “顾客服务狂”研讨会、“百胜大学” 莱钢炼钢厂：新世纪大学 江淮汽车：JAC大学 三步曲软件公司： “新兵训练营”、领导在线网站 三步曲软件公司的CEO利曼特把作为“新兵训练营”的三步曲大学变成公司主要的研发实验室，充分利用新人带来的新动力、新能力、新观念，他自己像个风险投资家鼓励学生通过创办自己的业务来学会业务。 三步曲大学有3要素：促进变化、个人能力和领导力培养、研发实验室。与常规相反，三步曲大学不教新人如何适应，而是帮助他们培养有助于公司改良的素质、关系网络和判断力，并利用新人的动力和才能重塑和搞活公司。在3个月的课程中，分3个阶段。将新生分成15人的小组，组长由公司的明星员工（未来领导者）担任，作为他们的教练，同时也向他们学习新思想和新知识并学习和尝试做未来领导者所必须的技巧。这样，即培训新员工，也培养领导人。从1997年起，根据新员工提出的“笨”主意，公司已开发了多种新产品。如：网上卖车、在线保险等项目。 1999年，公司领导发现在三步曲大学产生的新思想和动力、能量没有被传达到公司的其他部分。于是他们建立了一个内部网络平台让CEO发布他的可教观点，并收集反馈信息。着很快扩展成领导在线网站。 百胜餐饮集团的“顾客服务狂”研讨会是CEO大卫·诺瓦克设立的‘高效教练“项目，固定每年开六次，每次3天。每年有300-400名领导参加。通过这个项目已经培养出了1000多名地区教练，再由他们去教各分店经理。这些经理再教给全世界32000家肯德鸡、必胜客、塔可钟的75万名员工。 沃尔玛、家得宝公司：“访问商店”机制 家得宝规定各级领导者都要做商店访问。CEO至少每周一次，董事会成员至少每季度5次。而且在访问商店时都要穿上与店员同样的橙色围裙，与员工和顾客交流。每周一12点到2点，全公司经理无论