管理学原理第七章战略规划.pptx

第七章 战略性计划;案例; 这样的一个战略方针与规划颇有点像诸葛亮献给刘备的“隆中对”。长虹的战略地理位置在四川，长虹战略与三国战略是否是历史的机缘和巧合？ 长虹集团根据这样的指导思想自筹资金从日本引进一条具有先进技术的彩色电视机生产线，形成了年产10万台彩电的生产能力。这就使长虹具有了一定的生产规模和技术装备。不断提高了产品的质量，也具备了一定的市场竞争力。倪润峰认为在当时长虹的财力是有限的。不可能同时生养几个“孩子”，只能走“独生子女”、“优生优育”的发展道路。按照这样的发展路自和思想，先把彩视做好，为公司的未来基业打下一个良好的基础。 天有机缘，事有凑巧。当时，咸阳彩色显像管厂正在初期的筹建中，严重缺乏资金。长虹集团在自己缺少资金的情况下，向咸阳彩管厂一次性预付4000万元，支持其彩管厂的建设。倪润峰这样做，一是下决心把彩电业做好，二是看到了彩电市场的未来需求。后来当全国彩管市场紧缺时，长虹却拥有的稳定的货源，为长虹生产和发展提供了可靠的战略保障。同时，这种优秀的管理才能、战略家的眼光和果断的战略决策使得长虹为自己立足四川、占领西南、挺进中国市场完成了战略性的大转变。 ; 一、战略的定义与特征;战略的特征;二、战略的层次;（一）公司层战略;1、稳定型战略;稳定型战略的优缺点;2、集中发展战略;3、一体化战略;4、多元化经营战略;5、紧缩型战略;（二）业务单位战略;1、总成本领先战略 指企业在同行业中的成本状况 成本优势主要来自两个方面： ①改善企业价值链构成 ②对成本驱动因素的控制 ;（三）职能战略;三、战略规划的常用工具;SWOT分析图;进行SWOT分析应该考虑的因素;分析机会 客户群扩大，业务进入新的地域市场、产品细分市场 可扩大产品线的宽度，为更大客户群服务 将公司的技术诀窍或技能转移到新产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场的进入 障碍正在降低 出现从竞争对手处获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以快速扩张 购并竞争对手 所建立的战略联盟扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用新技术 市场上出现了向其他地理区域扩展公司声誉或品牌的机会;2、行业竞争结构分析;产业竞争者 现有企业间的竞争;3、波士顿矩阵;; 波士顿矩阵业务类型比较;动动脑筋;4、行业吸引力—企业竞争力分析;吸引力与竞争力的评价因素; 2011年初，MK集团召开由高层管理人员参加的经营工作会议，会上，集团总裁胡先生拿着上一年度的财务报告，心潮起伏，感慨万千，与会者个个神情严肃，心情沉重。 MK公司集团创建于2001年，主要从事服装生产与经营，迄今已走过了三个发展阶段： 2001年—2003年，创业阶段，创业者以低利润培育了市场，取得了成功。 2001—2005年，发展阶段。集团自有资本实力不断扩大。 2006—2010年，多样化发展阶段。在“多角支撑”的战略思想指导下，集团先后从事过24个不同行业的经营。如房地产、广告、石油、酒店、电脑、医药等不相关的产业，但这些经营不仅未给集团带来新的发展，还引起了程度不同的亏损，再加上集团服装主业市场竞争日趋激烈，致使MK集团的销售和利润出现了逐渐下滑的态势。; 面对这种情况，胡总裁主持召开了集团经营工作会议。在胡总裁作了为什么开这样一个会议的介绍后，某管理学院的梁教授作为集团聘请的高级顾问，首先发言指出：“集团的问题就出在发展战略上，从2006年开始的两年间，面对销售上升无力、利润持平的情况，集团没有从产品的深度和广度开发着手，努力寻找新的增长机会。而是认定集团现有产品的市场潜力有问题，结果挡不住其它行业发展的诱惑，走上了不相关多样化发展的道路，在短短的三年时间里，集团一哄而上搞了20多个新项目，几乎没有一个是盈利的，严重分散了集团的实力与精力，致使主业产品失守。当务之急是制定正确的发展战略，进行集团业务调整，优胜劣汰‘不熟不做’。 听了梁教授的一席话，与会者有的点头称是，有的陷入沉思，但也有的不以为然。 MK集团的创业者之一常务副总经理钱先生说：“事实上，对服装行业今天的激烈竞争格局，集团早在2006年底就已经预见到了，也正是因此才提出‘多角支撑’的战略思路，以求东方不亮西方亮，减少集团经营的风险。更何况这些多样化经营也并没有全部失败，如集团开展的广告和电脑业务，目前就是赢利的嘛。至于出现亏损的多样化业务，主要还是受国家宏观政策调整的影响，这两年为了给经济过热降温，国家实行了紧缩政策，各行业都受到影响，概莫能外啊。” ;