第九章组织设计与运作.pptx

第九章 组织设计与运作;;一、基本概念;2、组织工作：把计划落实到每一个环节和岗位的过程。 组织工作的任务： 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。 组织工作的主要内容： 设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式； 通过发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性； 协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。;3、组织设计;4、组织结构设计;组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 组织结构形式通常被分解为复杂性、正规化和集权化三种成分 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的集中程度;二、组织的分类;;;;三、组织设计的基本原则;（二）统一指挥原则;（三）权责对称原则;;直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥； 直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权； 集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。;;权力的配置;人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权是管理者成功的分身术。;授权与分工、助理、代理的区别;（四）层幅适当原则;2、管理幅度和管理层次的关系： 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，包括的成员数越多，所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的管理层次就越少。 ;3、影响管理幅度的因素 （1）工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。 （2）工作内容和性质。 ①主管所处的管理层次。越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度就要较中层和基层管理人员小。 ②下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，同一主管指挥和监督较多的下属是不会有什么问题和困难的。 ③计划的完善程序。如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，此时有效管理幅度就小得多。 ④非管理事务的多少。主管处理非管理事务所需的时间越多，对管理幅度的扩大就会产生越多的消极影响。;（3）工作条件。 ①助手的配备情况。如果给主管配备了必要的助手，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。 ②信息手段的配备情况。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，有利于扩大主管的管理幅度。 ③工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属与下属之间的沟通困难，从而影响每个主管所能管理的直属部下数量。 （4）工作环境。 环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越受限制。;层幅适当原则;（五）人职结合原则 人职结合原则是指因职设人和因人设职相结合的原则。 （六）部门化原则 部门是指组织中的主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。 常见的部门化类型主要有：职能部门化、产品部门化、过程部门化、地区域部门化、顾客部门化;1.职能部门化 根据业务活动的性质来设立管理部门，即把相同或类似的活动归并在一起，作为一个职能部门，如企业中的财务、生产、营销活动。 ;优点： ①各部门可配备该领域的专家； ②由于各管理人员只需熟悉相对较窄的一些技术技能，所以简化了训练工作，且较易监管指导； ③在各部门内的活动较易协调。 缺点： ①决策变得更为缓慢和官僚主义； ②部门职工可能出现本位主义，只见局部而较少考虑全局； ③对责任和组织绩效较难检查。 从逻辑上讲，职能部门化通常更适合较小的组织。当组织规模扩大后，就可能产生一些问题，从而抵消了它的有利条件。;2.产品部门化 产品部门化