南京大学现金流量6(ppt41).pptxVIP

第 六 讲企业市场价值导向的财务管理战略——现金流量管理;一、现金流管理原理; 损 益 表 ;;现金流量表的起源;现金流量与利润相互不能替代的原因;（二）市场价值与现金流量评估;（三）关于现金流量决策价值的讨论;;（四）现金流量：现代企业价值管理的核心;现金流量管理的要点 绩效即目标：以价值为基础的管理帮助公司确定应予采纳的具体财务绩效目标。 战略和结构依然重要：以价值为基础的管理帮助公司在不同战略间做出选择，并帮助评估实现特定战略的必要资源。 小组是基础：小组需要明确的绩效目标和后续衡量办法，以价值为基础的管理帮助公司确定这些目标。 必须抓住重点：通过确认关键的价值驱动因素，以价值为基础的管理帮助公司在矛盾的目标中权衡轻重。;;以价值为基础管理的具体程序;（五）价值为基础管理的推进步骤;二、自由现金流量;（二）自由现金流量与价值驱动因素;(三)经营绩效预测;评估战略地位，确定竞争优势 客户类别分析 目的：明确客户选择一公司而非其他公司的原因，预测市场份额和潜在的需求。 分析角度： 客户：不同客户全需求不同； 生产者：不同的客户有不同的服务成本。 竞争业务系统分析;;制定绩效情景 适度绩效：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。 下降趋势：行业价格大战持续，回报率低与资本成本。 上升趋势：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。但公司可以找到适当的定位，逐渐获得超过行业水平的收益率。 根据绩效情景的具体定位预测财务业绩（10年）;（四）现金流量折现=企业价值;例解：三种计算方法结果一样;2.经济利润法;三、现金流量经营;（二）基本做法：高效率投资;（三）基本工具;（二）资金运用表：体现近期支付能力;运用两期资产负债表 关注长期资本项目收支 支付税款和红利是否在纳税前本期利润范围内； 设备投资是否在“保留盈余+折旧+长期贷款+增资”范围内； 偿还长期贷款是否在“保留盈余+折旧”范围内。 中小企业还应关注是否增加了向所有者的预付和贷款。 销售债权和存货是否异常增加。 短期贷???以及贴现票据等增减原因。;（三）资金变动表：现时资金整体结构及流动情况 注意“经常收支”是否正常； 关注“其他收支”中设备投资收支否过大，以及这种超支是否以经常收入增加及长期贷款弥补； 平衡收支是补充哪些项目缺口，用以补充设备投资为正常，若用以补充经常收支、结算收支缺口就成问题。 关键看“经常收支比率=经常收入/经常支出*100%”必须在100%以上，否则则应分析是暂时还是经常性，后者容易使企业倒闭。 ;（四）财务收支表： 表示所有项目的收支总量。 最终为“现金流量表代替”;（五）利用四表对现金流量进行预算管理 预计“三表” 现金流量分类原理 现金流量信息的：“直接法”与“间接法” ;(五)利用四表对现金流量进行预算管理(续);比率分析 流动性和偿债能力：反映企业偿债能力 现金偿还债务能力比率= ×100%≥40% 现金支付股利能力比率= ×100%≥100% ;比率分析（续）;现金流量转回报比率：反映企业真实的盈利能力 全部现金流量比率= ×100% 衡量筹资与投资现金流出的内部现金保障程度。 销售现金比率= ×100% 现金流量对净利润比率= ×100% 销售质量比率= ×100%;收益质量比率= ×100% 资产现金收益率= ×100% 股东权益现金保障比率= ×100% 每股现金流量比率= ×100%;;开发战略： 高层管理部门设计一公司整体价值最大化为明确目标的公司战略，包括酌情购买或出售某些经营单位； 在经营单位一级，制定战略一般需要确定各种备选战略，进行评估后选择创造最大价值的战略。 指标确定： 应立足于经营单位关键的价值驱动因素，并应包括财务和非财务指标； 使指标适应组织层次； 短期指标必须与长期指标相联系。;行动计划/预算 将经营单位的战略转化成组织为实现其指标将要采取的步骤，尤其是在相对短的时间内将要采取的步骤。 绩效测定/奖励制度 绩效测定必须由会计驱动转向管理驱动； 原则： 与经营单位相协调； 与单位短期和长期指标相联系； 将财物尺度与业务尺度结合起来； 确定可以早期预警的绩效尺度。;现金流量表; 经营管理型现金流量表：;9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。