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企业战略管理有关模型的讲解 周群 2002.9.13企业战略管理之结构体系企业战略管理战略分析战略制定战略实施公司战略竞争战略职能战略战略控制外部环境分 析内部环境分 析战略目标设定战略评价与选择战略实施／执行广西广播电视大学柳州铁路局分校 欢迎访问. “战略分析”层次分析模型六种力量模型竞争对手分析模型价值链分析雷达图分析法战略要素评价矩阵法分析法广西广播电视大学柳州铁路局分校 欢迎访问. 宏观环境分析社会要素人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化教育水平技术要素政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发劳动生产率变化技术工艺发展水平评估优质品率政治要素世界贸易协定垄断与竞争立法税收政策就业政策与法规公司与政府关系经济要素商业周期趋势通货膨胀失业与就业公司投资贸易周期分析的意义在于： 评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。未来的市场及行业变化趋势广西广播电视大学柳州铁路局分校 欢迎访问 . 主导产业竞争的六种力量进入壁垒潜在进入者利益相关者政府部门、工会等力量潜在竞争对手的威胁产业竞争者现有企业之间的竞争讨价还价能力讨价还价能力买方供方退出壁垒替代产品服务的威胁 从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力替代品广西广播电视大学柳州铁路局分校 欢迎访问 . 进出壁垒对产业获利能力的影响进入　　　　　退出高低高高利润高风险稳定的高利润低低利润低风险稳定的低利润　分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。广西广播电视大学柳州铁路局分校 欢迎访问 . 未来目标现行战略　各管理层的目标和综合目标　企业当前的竞争方式　竞争对手是否满意目前的地位？　竞争对手将有怎样的战略转移？　竞争对手的弱点何在？　竞争对手的反击报复行动及其最　有影响力的因素如何？波特竞争对手分析模型自我假设潜在能力关于自己企业及其所处产业的假设　优势与劣势　判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。广西广播电视大学柳州铁路局分校 欢迎访问 . 价值链分析价值链分析的重点在于价值活动分析人力资源、财务资源物质资源、组织资源技术资源、商誉基本活动辅助活动对企业经营资源进行分析的常用工具是波特的价值链有形资源无形资源　价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架经营资源是企业竞争优势的根本源泉广西广播电视大学柳州铁路局分校 欢迎访问 . 中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。雷达图分析法 最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍收益生产安全 同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。流动成长 通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。广西广播电视大学柳州铁路局分校 欢迎访问 . 外部环境潜在外部威胁（T）潜要外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开 发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他 分析法战略目标设定产品－市场战略2Ⅹ2矩阵公司战略产品－市场战略3Ⅹ3矩阵战略制定竞争战略不同竞争竞争战略的成本曲线职能战略“波士顿”矩阵战略评价与选择新“波士顿”矩阵矩阵政策指导矩阵分析模型战略选择矩阵战略聚类模型 企业战略管理辅导教师信箱 2000产品－市场战略2Ⅹ2矩阵可参见企业的成长方向／P9市场 产品现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多