高效项目管理运作办公室读书分享.ppt

2.3.5PMO在实施阶段的其它工作 1.编制和发布项目组合报告 (3)红色区域 ■项目特征。项目偏差超出了干系人的容忍度，收到了干系人投诉，或者收到了项目团队的问题升级报告。 ■PMO的行动方案。委派责任专家与项目团队一起制定项目整改方案。责任专家对项目整改过程进行持续的、紧密的监控，并根据需要提供现场支持和指导。 ■项目团队的行动方案。和PMO专家一起制定项目整改方案，并执行整改方案，及时报告整改进展，及时获取PMO和专家的支持。 ■项目完工预测。项目目标实现存在威胁，如果不采取行动，干系人期望可能难以得到满足。 ■对干系人的要求。密切关注项目进展，主动参与项目整改。在允许的范围内，调低对项目目标的期望。 2.3.5PMO在实施阶段的其它工作 1.编制和发布项目组合报告 (4)危机区域 ■项目特征。除了具备上述红色区域的项目特征外，处于危机区域的项目还具备以下特征： 项目团队对项目失去信心，士气低迷，关键成员纷纷离开项目组 客户怨声载道，甚至表示通过法律渠道解决问题项目问题 项目经理迷失方向，对项目管理项目失去信心 项目整改方案难以得到干系人的认可 ■PMO的行动方案。成立专门的项目整改小组，委派责任专家担任整改小组组长。整改小组进驻项目团队，带领项目团队一起寻求并落实项目整改方案，把项目绩效挽回到关系人可以接受的范围内。 ■项目团队的行动措施。在项目整改小组的带领下，完成项目整改行动。 2.3.5PMO在实施阶段的其它工作 1.编制和发布项目组合报告 ■项目完工预测。项目目标实现存在重大威胁，如果不执行整改行动，干系人期望难以得到满足。 ■对干系人的要求。密切关注项目进展，积极配合项目整改小组的工作。在允许的范围内，调低对项目目标的期望。 2.3.5PMO在实施阶段的其它工作 1.编制和发布项目组合报告 (5)终止区域 ■项目特征。项目批准的理由已不复存在，项目对组织失去了价值。 ■PMO的行动措施。召开项目终止会议，对是否终止做出决策。如决定项目终止，则项目团队启动终止流程，PMO对终止过程进行监控，如决定不终止项目而对项目绩效进行整改，则PMO启动危机项目整改流程。 ■项目团队的行动方案。根据PMO评估结论采取相应的行动。一旦决定终止项目，大部分的项目实施人员将离开项目团队，只有少部分人员完成项目终止和收尾程序，并根据干系人的要求完成相关的商务或法律程序。 ■项目完工预测。即使项目按原计划完成，仍然不能为组织和干系人带来价值。 ■对干系人的要求。在PMO的领导下，完成项目的终止程序，并根据评审决策，配合完成项目收尾程序。 2.3.5PMO在实施阶段的其它工作 1.编制和发布项目组合报告 (6)失控区域 ■项目特征。失控项目是指不遵循组织项目管理制度、不及时向PMO报告项目状况信息、不配合PMO监控和管理，导致PMO对其失去了控制的项目。例如： (1)项目团队不按时向PMO提供项目绩效报告，或者提交的报告不符合PMO的要求； (2)项目团队不及时在项目管理信息系统中更新项目进展信息； (3)项目团队不及时向组织项目数据库同步项目文档 (4)项目团队对PMO举行的审查会议或现场走查不予配合 (5)项目团队对PMO的整改措施不予配合 ■PMO的行动措施。PMO无法判断项目的实际绩效情况，因而无法采取应有的行动措施，PMO向项目经理发出限期整改通知。 2.3.6PMO在实施阶段的其它工作 1.编制和发布项目组合报告 (6)失控区域 ■项目团队的行动措施。根据PMO的要求，迅速向PMO提交项目状况信息。 ■对干系人的要求。加强与项目团队的沟通，推动项目管理过程的透明化。 2.4PMO对危机项目的整改 2.4.1确定危机项目，委派整改组长 2.4.2成立整改小组，召开启动会议 2.4.3调查项目情况，确定主要问题 2.4.4重新修订项目目标，制定详细整改计划 2.4.5执行整改计划，重树团队信心 2.4.6完成整改，建立项目新基线 2.5PMO在项目收尾和评价阶段的职责 2.5.2PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述 2.5.3PMO在项目收尾和评价阶段的主要监控环节 2.5.4PMO在项目收尾和评价阶段的主要审查和评价活动 2.5.5PMO在项目收尾和评价阶段的行政支持工作 2.5.1PMO在项目收尾和评价概述 2.5.1在项目收尾和评价阶段的概述 项目收尾从项目最终成果得到发起人或客户正式验收之时开始，收尾阶段的主要工作包括5项： (1)进一步完善产品移交； (2)文档整理和度量值收集与提交； (3)干系人的满意度调查 (4)项目经验教训总结 (5)项目团队成员绩效评价 项目启动和计划阶段 项目团队的职责 S E PMO的职责 PLC S 项目开始点： 项目交付物得到正式验收 E 阶段性结束点： 发布项目结束通知