项目管理第二版张卓第七章项目组织与沟通.pptx

本章重点 ;第七章 项目组织与沟通;组织与项目组织 项目组织结构 项目组织结构的选择;组织与项目组织;“组织”一词是指人们为了达到一项共同目 标而建立的机构，内容包括对组织机构中 的全体成员分配职位，明确职责，交流信 息，协调工作等。 ;项目组织的概念;组织与项目组织 项目组织结构 项目组织结构的选择;项目组织结构的类型;(1)职能式(项目不需要资深研究人员的全职参与);职能型组织的优点;层次清晰，每个团队成员有明确的上司； 充分利用公司内部资源，避免浪费； 有利于提高专业技能； 团队在项目结束后的职业生涯有保障。 ;缺点： – 易使客户不是活动和关心的焦点 – 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突 – 责任不明确，易导致协调困难和混乱 – 项目可能常常得不到很好的支持 – 调配给项目的人员，积极性往往不高;团队成员是兼职的???不会主动承担责任和风险； 沟通较难； 当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。;(2)项目式;项目型组织结构案例一;Ajax快速运输项目公司总裁;项目型组织; －项目经理有较大的决策管理权； －项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率； －团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。;? 缺点： – 易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子 – 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备 – 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的 – 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限 – 缺乏一种事业的连续性和保障;(3)强矩阵式;矩阵式组织结构; 组织结构灵活，快速响应客户的要求； 有利公司资源共享； 团队成员不用担心日后的生计。 ;缺点; 对项目经理的能力要求较高； 团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从。 ;(4)平衡矩阵式;(5)弱矩阵式;弱矩阵 这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。;平衡矩阵 这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关心完成的方式。更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。“内容与方式”的结合要求双方密切合作，共同进行技术与操作方面的决策。;强矩阵 这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”。项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。职能经理对其人员拥有权力，在需要时，项目经理会对其进行咨询。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。;;混合式组织结构;项目组织结构形式对项目的影响; 组织与项目组织 项目组织结构 项目组织结构的选择;选择合适的项目组织结构;影响项目组织选择的因素;表： 项目组织结构选择考虑的关键因素 ;项目管理办公室（PMOs）;PMOs 提供的服务;案例;项目主要任务;采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大，项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！;项目经理;项目经理;项目经理的特点;一个重新设计航空器机翼的８人研发项目的项目经理（技术占比大）;项目经理角色的转变;项目经理的作用 ;项目经理选择：项目经理的重要特征;项目经理的能力要求;项目经理与团队;项目团队组建 ;2)项目团队组建的程序 (1)项目成员的培训 (2)项目成员的激励 (3)团队建设 ?;优秀的项目管理成员;项目经理行为准则（一）;项目经理行为准则（二）;案例分析; 小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。 由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项