绩效管理与绩效评价.pptxVIP

第七章 绩效管理与绩效评价; 本章学习目标  通过本章的学习， 使学习者能够 ：理解绩效管理的基本理念及其对企业与管理人员的意义；掌握国际上常用的绩效评价方法；了解主要的绩效信息来源及采用这些信息来源的优点和缺点；阐述绩效评价中常出现的错误，找出减少这些错误的方法；阐述有效进行绩效反馈的原则；了解绩效评价结果的应用。;参考文献;第一节 绩效管理概述;;1．制定绩效计划 管理者与员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、预期达到的工作效果、衡量绩效的标准、员工的自主权限、可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议。 ;2．绩效诊断和辅导 绩效诊断和辅导指管理者与员工共同分析引起绩效问题的原因，帮助员工克服工作困难。 ;3．评价绩效 根据绩效计划拟定的指标和标准，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。 ;4．绩效反馈 绩效反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。 ;二、绩效管理的目的;第二个目的着眼于员工过去的工作表现，旨在作出总结。第三个目的着眼于员工将来的发展，重在未来。因此，有人用“双面神”来比喻绩效管理，认为绩效管理是既能看到过去，又能看到未来的管理方法。 ;三、有效的绩效管理系统的标准;4. 绩效管理系统的信度;5.绩效管理系统的公平 与可接受性;四、绩效管理的意义;第二节 绩效评价指标体系的设计;二、绩效指标的确定;特质指标衡量员工的态度和个性特征，常用的特质指标包括员工对企业忠诚度、沟通能力、团体合作能力、决策能力、主动性、创造性等。 行为指标衡量员工为达到目的所需采取的各种行动 。 结果指标衡量员工的工作完成情况 。 ;确保指标具体、明确、可观测;三、绩效标准的确定;第三节 绩效评价的方法及 相关问题;员工品质导向（特征导向）型 主要用于对个人特征和个人能力如合作精神、工作主动性、人际交往能力、决策能力等方面进行评价。这种方法可以为分析业绩结果提供信息，但是由于它评价的内容比较抽象，所以评价结果的有效性和可靠性较差。;员工行为导向型： 适合于对那些绩效难以量化或需要以某种规范行为来完成工作的员工考核，如宾馆的服务人员、商场售货员的服务质量，常常通过其服务行为及规范化进行衡量。;员工效果导向型： 考评的重点在于工作的结果，而不关心工作的行为和过程。这种方法对于工作结果具体、客观且可以量化的员工非常适宜。 ;;二、具体的绩效评估方法;交替排序法： 指评估者首先把绩效最优的员工列于榜首，把最劣者列于名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的员工列于名单第二位，把业绩最差的列在倒数第二位，循此程序，直至全部排完。;（2）两两比较法 两两比较法指在每项绩效标准上，将所有员工两两相比，记录每位员工优于其他员工的次数，按员工被评为较优的总次数确定他们的排名。 ;评价者根据标准将每一个员工 其他员工进行逐一比较，并将每 一次比较中的优胜者选出。根据 每一个员工净胜次数的多少进行 排序。;;（3）强制分配法 强制分配法不限定评分方法，但评估者通常要比较小组中员工的业绩，使所有员工的绩效等级分布情况大致符合正态分布。 ;首先确定出几个绩效等级，然后， 按照员工业绩的相对优劣程度强制 将其列入某一业绩等级中。企业通 常将工作业绩分为优秀、良好、一般、 较差、不合格五个等级，按照正态分布 规律，规定每个等级的比例限制。;;2．描述法;（1）评语法 评语法要求管理人员用一段简短的书面鉴定，描述员工在考评期间内的绩效表现。有些评语没有规定格式。 ;（2）关键事件法 关键事件法它要求评估者通过观察，分别记录每位员工在工作中的关键性行为，以此为据对员工进行绩效评价。 关键事件法的优点：它能为绩效评价和反馈提供有用的信息。管理人员要尽量准确地记录员工在考核期间的行为，可避免依据模糊的记忆来评价员工。 关键事件法不足之处：第一，评估者对何为关键事件的理解可能不一致；第二，评估者每天或每周都要花大量的时间去记录其下属的工作行为，所以许多管理者并不愿意采用这种方法；第三，员工会非常担心主管如何记录他们的行为，对经理的“记过簿”充满恐惧。;3．量表法;（1）图评价量表法 评价者可采用图评价量表法，从不同的绩效维度对员工进行评价。 这些评价维度通常是反映员工工作质量、工作数量、工作独立性、业务知识水平、人际关系、出勤情况等方面的工作特征指标，或根据员工的工作行为分类，列出具体行为，以便评估者评价被评估者在每类行为上的表现。