第4章供应链运作的协调管理.pptxVIP

第4章 供应链运作的协调管理;4.1 供应链协调问题的几种表现形式 4.2 提高供应链协调性的方法 4.3 供应链的激励机制 4.4 供应契约;4.1 供应链协调问题的提出;供应链协调是指两个或两个以上的企业为了实现某种战略目标， 通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式联合体。 供应链体系协调的首要内容是目标的协调，使各企业的目标与供应链的目标兼容；其次是运作的协调，具体包括业务运作如生产制造、设计开发等的协调，主体企业利益冲突的协调和文化的协调等。 协调是供应链稳定运行的基础。供应链协调的概念随着供应链体系的发展其内涵在不断地丰富。鉴于供应链体系在全球的飞速发展，供应链成员间的协调成为困扰众多企业的一个问题，大量缺乏合作或利益冲突的具体问题造成整个供应链效率低下。;在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业之间发生着频繁的物流、资金流、信息流交换，彼此之间的运作协调性对供应链的整体绩效影响很大。 传统上自发运行的供应链往往会由于多方面原因而处于失调状态。 成员之间的目标不一致 信息不对称（供应链与外部环境之间——外生风险，供应链成员之间——内生风险） 各成员为实现自己的利润最大化目标，采取决策与整个供应链利益最大化不一致。 为了提高企业乃至整个供应链的竞争能力，供应链成员需要通过一定的机制来协调各种运作决策。 对供应链的管理不可能采用行政手段，因此，供应链的管理只能通过共享利益来调控。;;供应链运作缺乏协调的损失;4.1.1供应链中“需求变异放大”现象;10;订货量（库存）在供应链上被逐级放大;12;13;需求变异放大效应最先由宝洁公司(P G)发现。宝洁公司在一次考察该公司 最畅销的产品——“尿不湿”的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察宝洁公司向其供应商（如3M公司）的订货时，他们发现其订货的变化更大。 除了宝洁公司，其他公司如惠普公司(HP)在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。 英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成 第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元 计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30% ;; 美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈;在李教授（Hau L. Lee）研究的基础上，人们归纳总结出导致需求放大现象的原因主要有如下几个方面： 需求预测修正 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 分摊订货成本 补货提前期延长 配给和短缺之间的博弈 ;（1）需求预测修正;;例如 在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。 批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生 产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“长鞭效应”。 ;（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 ;（3）分摊订货成本;;（5）配给和短缺之间的博弈;原因总结;古代的预测技术 八卦 占卜术 算命 地动仪 现代预测与生活息息相关 天气预测 股票的波动趋势预测 公司生产计划 顾客需求预测;1.预测不准确——误差估计 2.预测期限越长——误差越大;巴里勒公司;失败原因 1.缺乏精确的销售数据，需求预测不够准确 当时大多数的杂货店没有安装必要的条形扫描器和计算机系统，难以获得确切的数据 2.库存太高，周期时间过长 ;4.1.2 曲棍球棒现象;曲棒球实例： 某公司为国际著名食品公司在大陆的生产厂，年产饮料20万多吨，产值约5亿。与其他快速消费品一样，工厂采用MTS的生产方式，其生产的产品主要在湖北省销售，按不同的品牌和包装计算，公司共有二十多种规格的产品，不同包装规格可以按照统一的容量标准换算为标准箱。 公司将销售区域按地理位置进行了划分，并指定一名销售人员负责一个区域，区域内一般有几个到十几个经销商。公司与行业内的其他公司一样，根据经销商每月的累计订货量向其提供一定的返利，但双方事先通过销售契约约定了一个目标订货量，经销商的累计订货量必须达到或超过这个数量，才能拿到相应的返利。公司采