某某公司人力资源整合项目报告.pptVIP

与的选择遵循同样的原则，但侧重于不易衡量领域 作为关键业绩指标的补充，不能和关键业绩指标内容重复。由于在衡量工作成果时客观性更强，可以用衡量的工作领域应首先考虑使用；在无法科学量化的领域，再引入工作目标完成效果评价 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容 不宜过多，一般不超过5个 设计步骤工作目标设定选择原则 关键工作领域 不易衡量的指标 某证券公司研发中心总经理： 设计步骤权重分配的原则 同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高 受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围 设计步骤权重分配示例 保底值 只完成了某岗位的正常目标要求，没有完成公司对岗位的考核期期望水平 基本目标值 基本目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的业绩指标完成标准，通常反映部门在正常情况下应达到的业绩表现。实际完成值等于基本目标值，对应该项关键业绩指标的业绩得分为100分 挑战目标值 挑战目标值是发约人对受约人在该项指标完成效果上的期望值。挑战目标值的内在含义可看作是受约人在某项指标上完成效果的最优期望。某些合同可能会有多个挑战值 业绩合同中目标值的分类 某证券公司自营业务负责人： 举例 利润目标值 工资总额倍数 1 2 3 4 5 6 挑战目标值2：完成考核期内利润基本目标的150% 5倍固定薪资总额 挑战目标值1：完成考核期内利润基本目标的120% 3倍固定薪资总额 基本目标值：完成考核期内利润基本目标的100% 2倍固定薪资总额 保底值：仅完成考核期内利润基本目标的80% 1.5倍固定薪资总额 某证券公司整体业绩与目标值的联系 公司该考核期整体奖金 纵向检查 检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解，能否保证A基金发展战略目标和该部门半年度内业务计划的实现 横向检查 检查相同类型岗位的业绩合同和的选择和权重分配是否统一 设计步骤检查内部一致性 3、业绩考核与指导 3.1 定期回顾 定期回顾可以理解为较为正式的业绩跟踪指导，帮助受约人达到或超过既定的业绩目标 在进行定期回顾的过程中，管理人员不是以裁判的角色来评判员工的工作业绩，而是要以教练员的角色帮助下属成功 发约人要通过各种方式，定期了解受约人业绩合同完成情况，使此项工作制度化、规范化 评估与考核的目的 对过去的实际业绩与计划业绩间的差异，作一次正式评估，以探求如何改进和提高今后业绩的途径和方法 评估与考核的内容 收集业绩指标或工作目标完成成果 将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，计算出业绩分数，评出分数级别 为下一业绩考核期制订或调整业绩指标或工作目标 确定薪酬回报 制订能力发展与职业发展计划 3.2 评估与考核的目的和内容 综合业绩分值的计算：(1)关键业绩指标业绩分值 公式 指标业绩分值 定义 增长类指标 完成数值与业绩得分正相关的指标 基金业务净收入 目标值 挑战值 实际完成值 指标业绩分值 =100% + X (设挑战值比目 标值多出) 实际值-目标值 挑战值-目标值 计算举例 =100 2.5-2 3-2 = 125% 控制类指标 完成数值与业绩得分负相关的指标 行政管理费用 目标值 挑战值 实际完成值 指标业绩分值 =100 7-5 4-5 = 60% 2亿 3亿 2.5亿 5亿 4亿 7亿 X50% X20% 综合业绩分值的计算：(2)工作目标完成分值 举例 公式 目标1 目标2 目标3 得分 3 2 4 权重 40% 30% 30% 工作目标完成分值 (3?3)?40%+(2?3)?30%+(4?3)?30% =100% Gsi目标完成得分：发约人对每一项 工作目标给出的评级分(1~5分)： 1分：表示没有完成工作目标 2分：表示基本完成工作目标 3分：表示刚好完成工作目标，即为GS目标分 4分：表示较好的完成工作目标 5分：表示很好的完成工作目标 工作目标设定分值 GS完成分值=∑(Gsi目标完成得分?GS目标分)X Gsi目标权重) 综合业绩分值的计算：(3)综合业绩得分 公式 综合业绩得分=∑( 业绩分值× 权重) + 完成分值 其中： 业绩分值由前述第(1)步得出；完成分值由前述第(2)步得出； 权重与权重分别指各项业绩指标及工作目标完成效果评价在业绩合同中所占权重 举例 基金业务净收入 行政管理费用 工作目标完成效果评价 分值 125% 60% 100%