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管理学原理 第三章 决策理论AB决策的概念决策的类型DC决策的过程决策的技术和方法本章内容课前案例格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其中大中专毕业生占员工总数的28%以上。格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业（集团）公司”，于1992年6月更名为格兰仕。开始进入微波炉行业。目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋五大洲的100多个国家和地区。格兰仕现是世界上最大的微波炉制造商，2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。从1995年至2002年，格兰仕在中国的微波炉市场连续8年蝉联第一。2002年，格兰仕微波炉在中国的市场占有率高达70%，全球市场占有率为40%。1、创业：生产羽绒、服装（1978-1991）1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德七选地址，决定以顺德市荣桂区西窑河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒服厂”，生产羽绒制品。1979年正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒服、服装等产品。同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”。2、转向微波炉产业（1992-1995）1991年初，格兰仕最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。此外，考虑到中国大家电（冰箱、彩电等）企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。1991年3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：①微波炉从20世纪60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用；②微波炉从1990年进入中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台；他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；③在我国生产微波炉的中外企业只有四家，即松下、飞跃、水仙、惠而浦，企业间的竞争不太激烈。1992年经讨论分析，公司正式决定进入微波炉行业。1992年6月将原“桂洲畜产品企业（集团）公司”更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”，致力于高品位家电的生产和销售。格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成为了微波炉的代名词。进入“微波炉”后的格兰仕面临的首要问题是：作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。为此，梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，五次去上海无线电18厂聘请五位微波炉专家为高级工程师。被梁总裁父子的一片真诚所感动，五位专家放弃上海优越的工作和生活条件来格兰仕创业。以这五个人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：①宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降；②珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。但由于“格兰仕人”的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。3、不断降价、稳居市场第一（1996年至今）微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。1996年5月北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。格兰仕在其降价三个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中国市场占有率第一，为34.7%。1997年10月，经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元。同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%-40%之间。全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6%以上，稳居第一。1998年5月，格兰仕的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年，格兰仕集团