第七讲组织职业生涯规划管理.pptxVIP

第七讲组织职业生涯规划管理主要内容一、组织职业生涯管理的产生背景与内涵二、组织职业生涯管理与人力资源管理的关系三、组织职业生涯管理的步骤四、职业发展通道设计五、继任规划 一、组织职业生涯管理的产生背景与内涵组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比从员工激励的角度考虑从企业需要的角度考虑组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比组织职业生涯规划的视角个人职业生涯规划的视角确定组织未来的人员需要安排职业阶梯评估每个员工的潜能与培训需要在严密检查的基础上，为组织建立一个职业生涯规划体系确认个人的能力与兴趣计划生活和工作目标评估组织内外可供选择的路径关注随着职业与生命阶段的变化，在兴趣和目标方面的变化员工激励的三个基本维度文化等软环境薪酬氛围条件等硬环境员工激励职业发展公司战略战略意图战略图分析各业务单元战略什么价值驱动因素分析关键业绩指标（平衡计分卡）绩效管理 体系薪酬激励体系职业发展的企业需要理解影响公司成功的主要因素组织能力分析胜任能力如何公司业绩驱动因素分析领导力开发继任计划体系长期的高潜质员工方案二、组织职业生涯管理与人力资源管理的关系职业进入与人员招聘职业探索与员工匹配自我提升与培训职业生涯发展与绩效考核、薪酬管理职涯愿景模型职业目标目标职位领导风格控制规模行业领域办公环境……个性诊断、长处管理学习、培训、咨询兴趣..\..\..\jim\Local Settings\Temp\职涯选择－兴趣与职业.doc爱好机会运气价值观性向技能个性风格知识技能职涯现状职涯愿景实践、总结、持续改进素质级别（例：成就导向）职业生涯规划五级工程师5级4级培训发展3级一级工程师任职资格晋升2级培训发展任职资格晋升1级任职资格等级进入技术类人力经理该做些什么？绩效评估行为评估类型诊断行为形象角色管理、劳效评估胜任力素质模型个性品质风格工作能力评估经验管理知识技能三、组织职业生涯管理的步骤1、进行职务分析2、员工基本素质测评3、建立配套的员工培训与开发体系4、制定较完备的人力资源规划5、制定完整有序的职业生涯管理制度1、职务分析：运用“职务分析问卷”、“任务调查表”、“职务分析面谈”和“关键事件调查”等方法，获得职务分析的基础数据。包括：1、每个职务的基本资料：包括职务编号、职务名称、职务类别、所属单位、直接上级、定员人数、管辖人员数、工资等级、工资水平、直接升迁的职务、可相互转换的职务、由什么职务升迁至此，以及其它可担任的职务。2、职务描述：将各职务的工作细分成条目，输入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作基准。其中，工作基准的确定至关重要，其确定的基本原则是：按优秀、良好、合格、不合格四个等级对职务的每一项工作作出明确界定，并尽可能采用量化指标。3、职务要求：包括职务的最低学历、最低职称、适应年龄、性别、身高、体质，所需的专业训练、上岗证书、经验要求、培训要求，适应性格、职业兴趣要求，智力要求，工作行为要求，气质要求，一般职业能力要求，特殊职业能力要求，领导类型，管理能力要求等。2、员工基本素质测评目的：通过对员工的个性特点、智力水平、管理能力、职业兴趣、气质特征、管理能力、一般能力倾向等方面的测评，对员工有全面深入的了解，便于安排适合他所作的工作；较全面地分析员工的长处与不足，在使用中扬长避短；针对他的不足，拟定相应的培训方案；根据员工的上述特点，结合职务分析的结果，对其进行具体的职业生涯规划。素质测评的主要内容包括以下6个方面：1）职业能力测评应用职业能力测定方法对每个管理人员或应聘人员的职业能力和管理能力进行测评。例如测试管理能力包括：分析能力、综合能力、预测能力、决策能力、规划能力、领导能力、组织能力、执行能力、授权能力、参与能力、学习能力、沟通能力、适应能力、谈判能力、坚持能力、创新能力、情绪控制能力、激励能力等 。2）智力测验：测验人的逻辑推理、言语理解、数学计算等方面的基本能力。3）个性和气质测验个性测验是判断人的性格内向或外向、激进或保守、负责或敷衍、冒险敢为或胆小畏缩、情绪激动或稳定等方面的个性特征。通过对员工性格和气质的测验有助于帮助员工选择适合的工作和岗位，并且有助于管理人员对被试者的了解。4）职业性向测验霍兰德职业性向测验量表5）A型行为与B型行为测试A型行为的人进取心很强，对自己要求较高，经常定出超出自己实际能力的计划，完不成又常常会感到焦虑或挫败感。B型行为的人随遇而安、知足常乐，不会强迫自己紧张地工作，但做事有时会敷衍了事。两种性情对于为他们安排不同类型的工作有很重要的指导意义。6）一般能力倾向测验：测验员工图形识别能力、空间想象能力、计算速度与准确性、言语理解能力、词语表达能力等方面的综合水平。 3、建立配套的员工培训与开发体系1）以素质测评为基础的培训方案设计在公司原有培训管理的基础上，根据对员工基