GMC决策单指标分析.pptx

GMC决策单指标分析;GMC评价目标—股价最高;1、营利性;2、股息状况;3、流动性;总资产周转率=营业收入/平均资产总额 流动资产周转率=营业收入/平均流动资产 存货周转率=营业成本/平均存货 应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（流动资产-存货）/流动负债 利息保障倍数=（利润总额+利息费用）/利息费用 ;4、迅速满足订货的能力;一、生产及交付产品数;生产产品数量主要由需求决定，需求又受到季节性周期变化、产品价格、产品广告、公司形象广告、经???商数量的变化、佣金、支持费、组装时间、产品等级、产品改进等影响。 注意：确定需求数量时还要考虑市场占有率，市场占有率信息需要购买。各队的市场占有率之和不一定等于100%，还要考虑背景公司。;建议第一轮决策时购买有偿公司信息和产品所占市场份额信息，第三论购买有偿公司信息。 此外生产中还要注意有一定的库存。但是大改进将把库存产品全部廉价变卖。 如果下季度产品涨价或组装时间缩短，上季度的未交订货将减少一部分。 ;注意：废品率影响的是实际的生产数量，与生产决策数量无关；GMC后台程序会自动保证你生产的正品数量等于你的决策数量，除非你的机加工时间或技术工人工作时间不够。;二、价格;三、广告支出;四、组装时间;五、产品改进;产品改进的不确定性很大，需要分析当前产品等级，历史各产品出现大改进的情况、大改进后的累计投入情况。 产品改进信息在管理报告中出现。 ;六、研发费用;七、原材料;注意原材料购买的最小单位为1000个，因此一般购买的原材料数量均多于用量。 原材料采购费的支出与购买机器类似，决策购买的季度支付一半，剩下来的一般在接下来的一个季度支付。 原材料仓储除固定成本外，只有期初期末平均超出2000个以上才收变动的仓储费，每个25元。;产品仓储费国内、互联网、北美各不相同。 产品仓储费=（国内数+互联网数）*3.5+北美数*4*汇率 产品运输费要考虑集装箱的数量。产品没有满箱仍按整箱收费。北美的运费比其他两个市场高出很多，这是造成北美市场利润率较低的主要原因。;八、代理商和经销商;一般而言，国内和北美地区的经销商由1个变为2个，销售数量会上升40%-50%；由2个变为3个，会上升20%-30%；由3个变为4个，会上升10%左右；由4个变为5个，会上升5%左右；由5个变为6个，上升不足5%。一般而言，国内经销商会在3-6个，北美会在3-5个。;注意：国内市场尽量不要出现未交订货。因为国内代理商佣金是根据定单计算的，这点与北美和互联网不同。如果有未交订货仍就要付佣金。 国内代理商自动离职是不用付解聘费的。;注意：互联网的端口使用费是根据上季度端口数计算，即下季度新增端口不增加费用，因此即使最后一轮增加端口数不会增加成本。;九、购买机器和网站接口;定货后，机器的交付和安装就会在下下季度实施，此时，第二笔机器款将付出。在之后的季度（即下下下季度）里，机器才可使用。已经订购的机器，在其安装过程中，不会因信用价值的下降而受到影响。因此购买机器应该在第一次决策就进行，最晚不超过第二次决策。 ;本次热身赛中，都出现了未交订货和机器的利用率不高的现象，值得注意。;你的网站容量取决于接入网站“接口”的数量。你购买的网站容量应取决于高峰时你希望的访问量，访问量的决策是你自己预测的结果。为了帮助你预测，上季度末你可以得到3个数据：接口数量的变化需提前一季度决定。 ①上季度末你的系统容量，用接口数表示。 ②上季度成功登录网站访问者的人数。 ③未能成功登录网站的潜在访问者的百分比。 ;十、销售机器和网站建设;十一、机器维修时数;十二、工人工资和轮班次数;注意：在机器故障维修时间内工人不干活，但仍拿工资。 比较优的决策是安排非技术工人上满正常工作日。 因班次减少而有大量非技术工人闲置，工资成本巨大，新手常犯此错误。 注意：技术工人的小时工资与非技术工人不一样，其正常工作日的工资就是决策单中组装工人小时工资。;特别注意：技术工人平均工资不得小于非技术工人平均工资。因此招聘工人规划相当重要。此外一般不轻易让非技术工人进行三班制，这样不但非技术工人自身工资成本高，还容易造成给技术工人额外补工资的情况。 由于技术工人培训费用过高，而且培训后的技术工人只保证在企业工作一个季度，所以一般不考虑培训技术工人。;十三、工人雇佣和培训组装工人;指下季度要培训的组装工人人数 培训的工人要在下下季度才能上岗，要支付一定的培训费。 培训人员比直接招募成本要高，但它能确保你得到你所需要的人数，在结束培训并被条件更好的公司吸引去之前，他们至少会在公司为你工作一个季度。;十四、投资和贷款;每季度能从银行获得的中期贷款总数（或在现有贷款基础上的追加贷款）取决于你的借贷能力（见《参赛手册》表19）。这种能